Рентабельність інвестицій у запаси: чи вигідні нам запаси? Андрій Стигарь: Як зробити прибутковими товарні запаси? Рентабельність запасів

Нещодавно один із читачів мого сайту поставив таке запитання: я оцінюю ефективність товарних запасів за показниками оборотності та ROI, при цьому ми враховуємо всі товари на складі, а частина товарів оплачено, а частина товарів постачальник відвантажує нам з відстрочкою платежу, тобто гроші в цей товар ми не вклали.Якщо у вас також виникало таке питання, ця стаття допоможе знайти відповідь.

Справді, компанія може закуповувати товар за різних умов – передоплата, відстрочка платежу, за фактом оплати. І по закупленим товарам ми встановлюємо різну торгову націнку з урахуванням цін на ринку, що склалися. До того ж, різні постачальники мають різні терміни поставки, мінімальні партії відвантаження, що впливає на оборотність товарів. Для оцінки того, наскільки вигідні ті чи інші товари, необхідно враховувати всі ці фактори. Пропоную вам використати в даному випадку формулу рентабельності інвестицій у запаси з урахуванням того, який капітал нам необхідний для отримання прибутку щодо кожного товару.

Спочатку нам необхідно визначити заморожений капітал-Це капітал, який нам необхідний для продажу товару. Для оцінки замороженого капіталу необхідно розрахувати операційний цикл та фінансовий цикл.

Операційний цикл = Термін поставки + Оборотність у днях + Кількість днів відстрочки клієнтам

Фінансовий цикл = Термін поставки-Умови оплати + Оборотність у днях + Кількість днів відстрочки клієнтам

Заморожений капітал = (Виручка за період з/с*Фінансовий цикл)/365 днів

Формула розрахунку рентабельності інвестицій у запаси у цьому випадку виглядає таким чином:

ROI = (Валовий прибуток (Маржа) / Заморожений капітал) * 100%

Приклад розрахунку операційного та фінансового циклу .

Термін поставки = 15 днів

Умови оплати – передплата за день до відвантаження

Оборотність на складі в днях = 32 дні

Кількість днів відстрочки клієнтам=30 днів

Операційний цикл = 15 дн +32 дн +30 дн = 77 днів

Фінансовий цикл = 1 день + дн +32 дн +30 дн = 78 днів.

За тих же термінів поставки та оборотності, але за інших умов оплати, наприклад, відстрочення платежу 20 днів після відвантаження.

Фінансовий цикл = 15 днів-20 днів+32 дні+30 днів=57 днів.

Приклад розрахунку Замороженого капіталу та рентабельність інвестицій у запаси:

Виручка за період за собівартістю - 289500 руб.

Валовий прибуток (маржа) - 98430 руб.

Фінансовий цикл = 1 день + дн +32 дн +30 дн = 78 днів.

Заморожений капітал = (289 500 руб. * 78 днів) / 365 днів = 61865,75 руб.

ROI = (98430 руб. / 61865,75 руб.) * 100% = 159%

Якщо у нас змінюватись умови оплати та фінансовий цикл дорівнюватиме 57 днів, у цьому випадку зміниться величина замороженого капіталу та величинаROI.

Заморожений капітал = (289 500 руб. * 57 днів) / 365 днів = 45209,6 руб.

ROI = (98430 руб. / 45209,6 руб.) * 100% = 218%

Щоб побачити як впливає фінансовий цикл на рентабельність інвестицій у запаси, розглянемо розрахунок цього показника за декількома товарами в таблиці:

У таблиці представлені дані з параметрами для розрахунку за чотирма товарами.

Зверніть увагу, що у Товару 1 найнижча рентабельність - 16%, при цьому рентабельність інвестицій у запаси - найвища, за рахунок чого? За цей товар ми оплачуємо постачальнику з відстрочкою платежу 60 днів, і це дозволяє отримати найбільший відсоток повернення від інвестицій. У Товару 4 - найвища рентабельність -40%, але за рахунок того, що цей товар довго знаходиться на складі-180 днів, фінансовий цикл найзначніший. В результаті цього, рентабельність інвестицій у запаси набагато нижча, ніж в інших товарів.

Іноді буває те, що фінансовий цикл дорівнює нулю (наприклад, величина відстрочки платежу постачальнику значна), у разі дану формулу неможливо застосувати - заморожений капітал дорівнює нулю, але в нуль ділити не можна. У разі розрахунок ROI немає сенсу. тому що по суті ROI-це відсоток прибутку від вкладених коштів, а в цьому випадку у нас вкладень зовсім немає і прибуток отриманий без вкладень. Практично ідеальний випадок!

Ця формула не лише можливістю оцінити рентабельність інвестицій у товарні запаси, але переважно вона - інструмент підвищення цього показника. Аналізуючи величину того чи іншого параметра, ми можемо впливати на нього і відразу визначити, як це впливає на один з основних показників діяльності компанії – рентабельність інвестицій.

Примітка.Я підготувала приклад розрахунку в EXCEL індексу прибутковості та рентабельності інвестицій. Залиште у формі електронну адресу та отримайте шаблон з розрахунками.

2.6.3.

Рентабельність (питома прибуток) – найважливіша економічна категорія, використовувана характеристики фінансового становища підприємства. Це - відношення прибутку до вартості ресурсів чи результатів діяльності підприємства, які забезпечили формування цього прибутку. Рентабельність відображають ефективність використання цих ресурсів та результатів.

Для виміру рентабельності використовуються конкретні показники. Їх можна поділити на дві групи:

1) показники рентабельності запасів (залишків);

2) показники рентабельності потоків.

Властивості цих груп показників істотно різняться. Найскладнішими є методи розрахунку рентабельності запасів (залишків).

В аналітичному висновку відображаються величини найважливіших показників рентабельності, їх зміна порівняно з аналогічним періодом попереднього року, результати оцінки. Оцінка показників рентабельності здійснюється методом порівняння з граничним значенням, з показниками інших підприємств та інших періодів. Природним граничним значенням цих показників є нуль. При розрахунку зі збитку рентабельність стає негативною, що оцінюється негативно.

Показники рентабельності запасів (залишків)визначаються як ставлення чистий прибуток до вартості елементів активів чи пасивів. Ці показники відображають ефективність використання активів та пасивів підприємства. Ця важлива інформація є особливо актуальною для суб'єктів, кошти яких є частиною пасивів підприємства, наприклад, для його власників.

Одна з важливих властивостей рентабельності запасів (залишків) – залежність їх величин від тривалості періоду, протягом якого вони визначаються. При порівнянні різних величин цих показників слід забезпечувати їхню сумісність за цим параметром. Не коректно, наприклад, порівнювати рентабельність власного капіталу за квартал та за півріччя.

Визначення показників рентабельності запасів (залишків) здійснюється на основі «Бухгалтерського балансу» та «Звіту про прибутки та збитки».

Так як при розрахунку цих показників зіставляється потік - чистий прибуток та запаси (залишки) активів або пасивів, має забезпечуватися сумісність цих величин. Запаси (залишки) повинні відноситися до того ж періоду, що і чистий прибуток. Необхідно вибрати, а потім завжди застосовувати при розрахунку цих показників один із таких методів оцінки запасів (залишків):

А) по середньому значенню початку і поклала край періоду, протягом якого формувався чистий прибуток. Цей метод найпоширеніший. Його недоліком є ​​неможливість визначення цих показників рентабельності за аналогічний період попереднього року за проміжною (нерічною) звітністю.У цій звітності відсутня вартість запасів (залишків) наприкінці цього періоду.

Тож оцінки динаміки показників доводиться залучати звітність аналогічного періоду попереднього року, що завжди можливо;

Б) за значенням початку періоду. Це – єдиний метод, що дозволяє визначити ці показники рентабельності за звітний період та за аналогічний період попереднього року як за річною, так і за проміжною звітністю.

Метод розрахунку цих показників рентабельності слід відобразити в аналітичному висновку.

Оцінка рентабельності підприємства може проводитись за допомогою наступних показників. а):

Рентабельність власного капіталу r = (ск. Пч/П ‘)*100 (2.6.17)

III деПч

- Чистий прибуток (збиток), р., Пч/П ‘ П

- Власні кошти, нар.

Цей показник відбиває ефективність власних джерел підприємства. Він широко застосовується у фінансовому менеджменті. Б):

Рентабельність власного капіталу Рентабельність акціонерного (статутного) капіталу = (акц.к. (2.6.18)

III Пч. / Кус) * 100Кус

- Статутний капітал (складковий капітал, статутний фонд, вклади товаришів), нар.

Цей показник відбиває ефективність вкладу власників підприємства у його майно. в):

Рентабельність власного капіталу Рентабельність інвестиційного (перманентного) капіталу = (інв.к. (2.6.19)

III Пч. / Кік) * 100Кік

- Величина інвестиційного капіталу, нар. Це п

оказатель характеризує ефективність використання капіталу, вкладеного тривалий термін. Величину інвестиційного капіталу визначають за даними «Бухгалтерського балансу» як суму власних коштів та довгострокових зобов'язань. Особливо актуальним є показник для підприємств, які здійснюють значні інвестиції із залученням довгострокових позикових джерел. г):

Рентабельність власного капіталу Рентабельність активів = (акт. ) * 100 (2.6.20)

Пч. /Б деБ

- Валюта балансу, нар.

Цей показник відбиває ефективність використання всього майна підприємства.

Можуть застосовуватись й інші показники рентабельності активів та пасивів. В економічній практиці застосовується два основні показники: рентабельність продукції та рентабельність продажів. Ці показники розраховуються як відношення двох потоків, що належать до того самого періоду. Тому при їх розрахунку та оцінці не слід враховувати розглянуті вище специфічні властивості, характерні для рентабельності запасів (залишків). Величини цих показників можна порівнювати незалежновід тривалості періоду, протягом якого вони розраховані.

Визначення показників здійснюється за «Звітом про прибутки та збитки». Визначається рентабельність звітного періоду та аналогічного періоду попереднього року.

Оцінка рентабельності підприємства може проводитись за допомогою наступних показників. Рентабельність продукції:

Рентабельність власного капіталу З = Прп / З рп (2.6.21)

III Прп - прибуток (збиток) від продажу, р.,

Срп - Повна собівартість проданої продукції, нар. Визначається підсумовуванням витрат за рядками «Собівартість продажів», «Комерційні витрати», «Управлінські витрати».

На наш погляд, у знаменнику формули рентабельності продукції не коректно використовувати не повну собівартість, наприклад, лише собівартість продажів, оскільки прибуток (збиток) від продажів розглядається як перевищення виручки над повною собівартістю.

Цей показник відбиває ефективність власних джерел підприємства. Він широко застосовується у фінансовому менеджменті. Рентабельність продажів:

Рентабельність власного капіталу ПР = Прп / Врп (2.6.22)

III Врп- Виручка, нар.

Показники рентабельності продукції і на продаж особливо актуальні для менеджерів підприємства, управляючих формуванням його виробничих результатів. Ці показники можуть розраховуватися і за окремими видами продукції або сегментами ринку, якщо в Звіті про прибутки та збитки наводиться необхідна для цього інформація.

Відомі спроби застосування та інших показників рентабельності потоків, які використовують, наприклад, валовий прибуток, прибуток до оподаткування. Однак властивості цих показників мало вивчені, тому застосовувати їх слід з обережністю.

Досить поширеною є заміна у показниках рентабельності продукції та продажів величини прибутку від продажів величиною чистого прибутку. Така заміна є не коректною у зв'язку з несумісністю чистого прибутку (фінансовий результат усієї діяльності підприємства) та собівартості продукції або виручки (результат лише виробничої діяльності підприємства).

Єрукаєв В. А., ТОВ "РІ Лог" http://рилог.рф/

Традиційно до витрат на логістику відносять витрати на перевезення товару від постачальника до центрального розподільчого складу мережі та витрати на митне очищення.

Тобто, собівартість (витратна ціна, за термінологією деяких мереж) товару складається в цьому випадку із закупівельної ціни, вартості перевезення до центрального складу, віднесеної на одиницю товару та з вартості митних платежів та митного оформлення на одиницю товару.

Після продажу товару у нашій інформаційній системі з'являється торгова націнка як різниця виручки від продажу товару та його собівартості.

Тепер уявімо, що просуванню товару А допомагають Світлі сили, а товар Б рухають Темні. Зрозуміло, завдання Світлих сил – усіляко допомагати нам, а Темних, відповідно, заважати.

Який варіант ланцюжка постачання набагато ближчий до реальності? Тепер Ви знаєте, які сили «віють над Вами»?

Тепер дивимося, які витрати в процесі реалізації цієї схеми з'явилися, але не увійшли до складу собівартості(Впали «в загальний котел»):

1. Витрати на доставку товарів споживачам або до своїх магазинів.
2. Витрати утримання запасів
3. Витрати дефіциту.

Розглянемо докладніше кожен пункт.

1. Витрати розміщення замовлення.

Розміщенням замовлень у постачальників займається якийсь конкретний менеджер із конкретною зарплатою, він має робоче місце, вартість якого амортизується, він спілкується з постачальниками по телефону та через Інтернет і іноді ходить у відпустку або хворіє.

1. Витрати складську обробку.

Найчастіше навіть такі серйозні витрати потрапляють у «загальний котел» і не розносяться на собівартість товару. У прикладі з товаром А витрати на навантаження/розвантаження, розміщення на місцях зберігання та відбір замовлень будуть мінімальними. У випадку з товаром Додаються витрати на оплату штрафів, простою транспорту, ручне вивантаження, транспортний бій, псування, уцінку,нестачі від крадіжки. Чи доцільно у разі всі ці витрати й витрати розподіляти рівномірно попри всі товари?
3. Витрати на доставку товарів споживачам або до своїх магазинів.

Припустимо, що товар А упакований у невелику міцну коробку і важить 500 грам, а товар Б взагалі не упакований, займає 2 кубічні метри місця в машині і важить 500 кг. Хіба витрати на доставку цих товарів можна вважати однаковими і не брати їх до уваги собівартості товару?
4. Витрати утримання запасів

1. Спочатку порахуємо наші запаси:

1. Тепер визначимося із витратами на зберігання наших запасів. Малогабаритний, палетований товар скорочує статтю витрати. Для габаритних товарів вартість зберігання на складі додаватиме до собівартості 3-4% на місяць.
2. Оскільки гроші, «заморожені» в запасах – це не манна небесна і не чийсь подарунок, вони теж коштують гроші. Ви могли б гроші, вкладені в запаси, використовувати для закупівлі інших товарів або інвестицій у розвиток бізнесу. І якщо ваш прибуток становить 40 коп. на вкладений карбованець, тоді кожен день, коли Ви не користуєтесь своїми грошима, виведеними з обороту, Ви потенційно втрачаєте 40/365 = 0,11%.

Витрати дефіциту.Мають місце у прикладі з товаром Б. За 30 днів відсутності товару у продажу ми втратили (200-160) * 1000 = 40 000 рублів, які так само не були враховані в собівартості тієї злощасної партії, що затрималася. А це, між іншим, вся наша націнка товару Б партії, що затрималася.

Що ми маємо у результаті? Два товари, які, як здається, продаються з однаковою рентабельністю 20%. І купа супутніх витрат, які віднімаються від усієї зібраної націнки (з маржинального прибутку). Добре, коли ці витрати залишаються меншими від зібраної націнки і нам вистачає різниці на оплату маркетингових та управлінських витрат. А якщо отриманої різниці не вистачає? Тоді за кілька місяців – фініш для бізнесу.

Звичайно, управління витратами, особливо логістичними витратами, вимагає великих зусиль від власника або керуючого бізнесом (не сподівайтеся сплавити це на підлеглих - не вийде!). Однак ці зусилля виправдовуються сторицею. Ну, не сторицею - десяткою Ви ж знаєте, що скорочення витрат компанії на 5% збільшує чистий прибуток компанії на 40-60%. А це саме те, чого Ви очікуєте від бізнесу? Як раз та дрібниця, яка відрізняє 1% торгових компаній, що вижили, від 99% тих, хто закрився протягом 10 років? Чи не так?

Як знижуватимемо витрати на логістику?

Щоб ефективно знижувати витрати на логістику, потрібно спочатку навчитися коректно їх рахувати (пам'ятаєте – керувати можна лише тим, що можна виміряти?).

І тому слід всі товарні потоки розбити на елементарні складові, проаналізувати наявні витрати як у кожної з цих складових, і у цілому, і після цього намітити шляхи зниження витрат за логістику.
Давайте навчимося це робити. Тепер буде трохи нудно, але потім за допомогою цих нудних понять ми навчимося робити чудеса в управлінні витратами.

1. Перший та основний об'єкт аналізу логістики – функціональний цикл або цикл виконання замовлення.Це час від моменту розміщення замовлення товару у постачальника досі продажу та доставки цього товару споживачеві. Глобальний цикл практично ділять на 2 частини:

1. Функціональний цикл поставки товару (від моменту розміщення замовлення у постачальника до моменту появи цього товару на складі та в системах обліку, тобто до моменту, коли товар можна розподілити по магазинах або включити на замовлення на відвантаження покупцю).
2. Функціональний цикл розподілу (з моменту появи складі доступного для розподілу товару досі передачі кінцевому споживачеві).

Для глибокого аналізу витрат і витрат доцільно ці 2 великих функціональних циклу розділити ще дрібніші ланки. Загальне правило визначення етапів функціонального циклу - максимально можлива прив'язка грошових та тимчасових витрат до цих етапів.

Основними параметрами функціонального циклу є:
Тривалість.Зазвичай вимірюють середню тривалість кожного етапу функціонального циклу.

Безперебійність- Це здатність забезпечувати середню тривалість протягом багатьох функціональних циклів. Вимірюється статистичною величиною – середньоквадратичним відхиленням від середньої тривалості функціонального циклу.

Витрати- це все прямі та непрямі витрати, накладні витрати та втрати, пов'язані з виконанням логістичних операцій у рамках кожного етапу функціонального циклу. ФЦ. Витрати ФЦ у свою чергу поділяються на:
витрати, створювані конкретними операціями (транспортування, вантажопереробка тощо);
витрати, що виникають з часом (у зв'язку зі зберіганням у системі запасів, підтримкою виробничих потужностей тощо);
Витрати дефіциту, що характеризують недоотриманий прибуток у разі відсутності на продаж затребуваного споживачами товару.

2. Друге найважливіше поняття логістики – базовий рівень обслуговування споживачів чи рівень сервісу.

Рівень сервісу торгової компанії характеризується такими параметрами:
1) Доступність – наявність товарів там, де вони потрібні споживачам. Для оцінки рівня доступності товару вимірюємо:

• Ймовірність дефіциту
• Норму насичення попиту
• Повноту охоплення замовленнями

2) Функціональність – здатність дотримуватися очікуваних термінів та прийнятної мінливості операцій.

Додаткові параметри цього показника:

• Швидкість.
• Безперебійність.
• Гнучкість
• Рівень шлюбу/усунення недоліків

3) Надійність – здатність дотримуватися планового рівня доступності та функціональності операцій протягом тривалого часу, як і очікує споживач.

Отже, ми розібралися у двох найважливіших поняттях логістики, які впливають на рівень витрат компанії. У наступній частині ми почнемо застосовувати ці знання практично.

Переходимо до практики.

Задаємо для свого бізнесу базовий рівень обслуговування споживачів.

Торгують зараз все і всім, постачальники зараз у всіх практично однакові, технології торгівлі копіюються один у одного з точністю до коми, ціни у всіх магазинах також практично зрівнялися. Покупець стає дедалі вибагливішим і вимогливим до продавця. Те, що вчора робили для Покупця найпросунутіші торгові мережі, сьогодні вже стандарт споживання. І тепер правильною відповіддю на питання про те, як заробити грошей у торгівлі, стає визначення базового рівня обслуговування споживачів

Перша його складова – рівень доступності вашого товару.

Головний сенс цього показника: з якою ймовірністю Покупець, що звернувся до вас, отримає те, що він очікував від вас отримати. Саме ЧЕКАВ отримати, а не знайшов те, що йому потрібно.

Так що ви повинні, по-перше, знати свій поточний рівень сервісу, по-друге, знати який рівень сервісу у ваших конкурентів і у кращих торгових бізнесів галузі, по-третє, ЗАДАТИ собі той рівень сервісу, якого ви будете прагнути.

Найпростіший і практичніший спосіб виміру рівня сервісу в роздріб – вести статистику за найходовішими своїми товарами (20% товарів, що дають 80% зібраної націнки, або валового прибутку, або маржинального прибутку – хто як це називає), яка фіксує дні, коли конкретного товару не було у продажу. Кількість таких днів ділимо на загальну кількість днів у період, що розглядається (зрозуміло, днів, коли ваша торгівля працювала), множимо на 100 і отримуємо локальний рівень сервісу для конкретного товару. Потім знаходимо середнє арифметичне всіх локальних рівнів сервісу ходових товарів та отримуємо загальний рівень сервісу магазину. Середнє арифметичне рівні сервісу магазинів дасть глобальний рівень сервісу мережі.

Будь-який облік товарів у продажу від SAP R/3 до книги продажів у кіоску дозволяють налагодити такі виміри.
Багатьох власників бізнесу отримані дані шокують. Особливо після того, як вони дізнаються про те, що в Європейському та Американському рітейлі давно виборюють показники рівня сервісу 95-98% і що передові російські мережі працюють на значеннях рівня сервісу 85-90%.

Для оптовиків рівень насичення попиту можна обчислювати стосовно в повному обсязі задоволених заявок до кількості заявок чи обчислювати відсоток виконання кожної заявки і потім обчислювати середнє період за всіма заявками.

Не дуже важливо як вимірювати рівень сервісу. Важливо це робити постійно і регулярно, щоб розуміти на якому рівні ми знаходимося, яка у нас динаміка і чого прагнути.

Як часто потрібно виміряти рівень доступності товарів? До кожного виду торгівлі і навіть кожного виду товарів – по-різному. Наприклад, для готових страв та незаморожених напівфабрикатів, термін зберігання яких на добу, потрібно рівень сервісу міряти щогодини або кілька разів за торговий день. Для продуктів тривалішого терміну зберігання – щодня або раз на тиждень. Для побутової техніки – 1 раз на місяць.
Ну добре. Заміряли рівень сервісу, намітили орієнтир, якого потрібно прагнути, і тепер треба рухатися до цього орієнтиру. Але для цього потрібно розуміти від чого залежить рівень сервісу, на які важелі потрібно тиснути, щоб керувати його величиною.

Як будемо підвищувати рівень доступності наших товарів?

Здавалося б, все просто: треба знати, скільки товарів ми продамо за якийсь період і на початок цього періоду підвозити саме цю кількість товарів. Наприклад, якщо за тиждень у нас продається 100 пачок цукру, то на початок тижня ці 100 пачок у нас мають лежати у підсобці.

До речі, відразу визначимося з термінологією: у цьому випадку період постачання (функціональний цикл постачання) у нас 7 днів, розмір замовлення – 100 пачок кожні 7 днів, швидкість продажу – 100 пачок на тиждень або 14,3 пачки на день. Середній запас у нас – 50 пачок (100 пачок на початку тижня плюс 0 пачок наприкінці тижня поділити на 2). За собівартості пачки цукру 50 рублів вартість наших запасів 50*50=2500 рублів. Або, іншими словами, у запасах у нас заморожено 2500 рублів.
Деяким директорам магазинів чи менеджерам з продажу може здатися нудним щоразу замовляти 100 пачок цукру, і вони почнуть експериментувати із розміром замовлення. Але якщо ми замовляємо 300 пачок 1 раз на 3 тижні і середній запас у нас буде 150 пачок. У запасах ми заморозимо 150 * 47 = 7050 рублів. А інший директор чи менеджер вимагатиме від постачальника привозити цукор по 50 пачок 2 рази на тиждень, незважаючи на те, що ціна пачки при цьому буде 53 рублі. Середній запас у нас буде 25 пачок, у запасах ми заморозимо 25 * 53 = 1325 рублів.

Вводимо ще один термін – оборотність запасів. У всіх трьох розглянутих випадках ми продаємо за рік 100*52=5200 пачок цукру.
У першому випадку вартість цих 5200 пачок у витратних цінах (або собівартість цих 5200 пачок) становила 5200 * 50 = 26000 рублів. Середній запас у нас був 50 пачок на суму 2500 рублів. Оборотність запасів при цьому випадку: 26000/2500=104 десь у рік.
У другому випадку (300 пачок 1 раз на 3 тижні) собівартість 5200 пачок 5200 * 47-244400 рублів, середній запас на суму 7050 рублів, оборотність запасів 244 400/7050 = 35 разів на рік.
У разі (50 пачок 2 десь у тиждень) собівартість 5200 пачок 5200*53=275600 рублів, середній запас 1325 рублів, оборотність запасів – 275600/1325=208 разів у рік.
Тобто наші кровні гроші, вкладені в запаси для підтримки постійного рівня попиту, обернулися за рік 104, 35 та 208 разів на рік відповідно.

Припустимо, що у всіх цих трьох випадках ми продаємо цукор за тією ж ціною 60 рублів за пачку. Тоді в першому випадку наша націнка склала 10 рублів, у другому – 13 рублів та у третьому – 7 рублів. За рік наш валовий прибуток склав 52000 рублів, 67600 рублів та 36400 рублів відповідно. Отже, кожен вкладений у запаси карбованець приніс нам у першому випадку 52000/2500=20,8 рублів, у другий випадок – 67600/7050=9,6 рублів й у третьому випадку – 36400/1325=27,5 рублів.
Який варіант вам як власнику цікавіший? А за який варіант менеджер із продажу чи директор магазину отримає максимальні бонуси?

У цьому випадку підвищення чи зниження частоти поставок змінювало собівартість товарів на 5%. Якби собівартість змінилася на 10% постачання 2 рази на тиждень, стала б вже менш вигідною, ніж постачання 1 раз на тиждень, хоча при цьому постачання 1 раз на 3 тижні все одно було б менш рентабельним.

Оптимальне співвідношення оборотності запасів і націнки визначається коефіцієнтом рентабельності запасів, який є узагальнюючим показником (KPI) для власника бізнесу, що характеризує ефективність логістики.

Рентабельність запасів = Валовий прибуток/Середній запас

Ми розібрали приклад, у якому попит Покупців постійний та термін виконання замовлення завжди однаковий. У житті все не так ідеально. Попит змінюється щодня, тиждень не схожий на тиждень, а в зимові місяці попит не такий самий, як літні. Реально будь-яка торгова компанія працює за умов значної невизначеності. Тому у всіх виникають ситуації, коли товару немає у продажу, то цим товаром забитий склад.

Підтримка високого рівня сервісу за умов невизначеності попиту, термінів поставок та пропозиції від постачальників, забезпечується створенням страхових запасів товарів у системі. Однак не можна нескінченно збільшувати рівень страхових запасів.
Тому рівень страхових запасів має бути оптимальним, а не таким, на скільки вистачає грошей та складських площ.

Якими мають бути страхові запаси?

З одного боку, вони повинні бути досить вагомими, щоб виключити дефіцит товарів у торгівлі при поєднанні несподівано великого попиту та очікуваної великої затримки чергової партії товару в дорозі від постачальника. З іншого боку, досить невеликими, щоб виключити значні втрати замороженого капіталу від інфляції, псування і крадіжки товару, що зберігається, і від досить великих у Росії витрат на зберігання.

У багатьох торгових компаніях регулювання рівня запасів використовують коефіцієнти покриття запасами чи щось подібне, які показують у скільки разів запас товару більше розрахункового значення величини місячних продажів. У цьому величина коефіцієнтів покриття кожної групи товарів задається суб'єктивно. Результат такого управління запасами завжди один – склади забиті, а торгувати нема чим.

Насправді керувати величиною страхових запасів можна і необхідно за допомогою математичних розрахунків. Будь-яке відхилення від очікуваного результату, що трапилося кілька разів – це вже статистика, що описується математичними закономірностями з ненависної всіма нами у ВНЗ теорії ймовірностей. І що більше випадків відхилення нами виміряно (що більше вибірка), то точніше статистичні закономірності.
У нас в руках завжди є потужні вибірки статистики з продажу. За результатами аналізу ми отримуємо значення середніх продажів та середньоквадратичне відхилення від середніх продажів. Середні продажі нам потрібні для аналізу тенденцій та апроксимації цих тенденцій на майбутні періоди (прогноз продажів), а середньоквадратичні відхилення нам потрібні для розрахунку страхових запасів.

З теорії ймовірності ми знаємо, що при нормальному розподілі 65-70% випадкових подій лежать в інтервалі плюс-мінус одне середньоквадратичне відхилення (далі – СКО), а два СКО потраплять 92-96% всіх подій. Трьома середньоквадратичними відхиленнями можна описати 99,5-99,7% випадкових подій. Для нас це означає, що страховий запас у розмірі одного середньоквадратичного відхилення забезпечить нам наявність товарів у продажу з ймовірністю 65-70%, у розмірі 2-х СКО – з ймовірністю 92-96%, а 3-х СКО – з ймовірністю 99, 5-99,7%. Іншими словами, якщо ви задали для своєї компанії рівень сервісу не нижче 92%, то страхові запаси, що компенсують нерівномірність попиту, ви повинні встановити на рівні ЗАМІРАНИХ 2-х середньоквадратичних відхилень від середніх продажів за період постачання товарів від постачальників (у каналі поставок) або з складу до магазину (у каналі розподілу). Наприклад, якщо період поставки ми маємо 20 днів, середня розрахункова швидкість продажів 10 одиниць на добу, а виміряне СКО для цього періоду 5 одиниць, то страхові запаси підтримки рівня сервісу 92% складуть 10 одиниць при середніх запасах 100 одиниць.

Так само ми формуємо страхові запаси, що парують невизначеність термінів поставки (невизначеність функціонального циклу). Ми повинні заміряти терміни кожного постачання чи кожного розподілу. Бажано за кожним етапом функціональних циклів. З накопиченої статистики отримуємо середні значення (використовуємо для розрахунку середніх базових запасів у системі) та середньоквадратичні відхилення. Залежно від встановленого базового рівня доступності товарів беремо один чи два СКО термінів поставки/розподілу та множимо на середню добову швидкість продажу. Отримана величина і дасть нам потрібний розмір страхового запасу для парування нерівномірності функціонального циклу. Якщо у наведеному вище прикладі СКО термін поставки буде 3 діб, то рівня сервісу 92% нам знадобиться 3*10=30 одиниць товару. Усього для парірування нерівномірності попиту та функціонального циклу знадобиться 10+30=40 одиниць товару.

Аналогічно розраховується рівень страхових запасів парірування нерівномірності пропозиції постачальника. Тут ми, по суті, заміряємо статистично рівень норми насичення попиту постачальника та враховуємо можливість відсутності потрібного нам товару через СКО для розрахунку страхових запасів. Математично ми можемо керувати запасами необмеженої номенклатури. Менеджер же здатний щотижня якісно аналізувати і керувати лише трьома сотнями артикулів.

Доцільно вести понеділковий розрахунок страхових запасів та їхню величину регулювати обсягом поставок. Наприклад, перед новорічними продажами рівень страхових запасів буде максимальним, а січні найчастіше зменшення страхових запасів настільки значне, що виведення товарів із страхових запасів у базові замінює одну чи кілька поставок. І, навпаки, напередодні високого сезону продажів величина поставки повинна враховувати як середні продажі, а й поповнення страхових запасів до розрахованого для високого сезону рівня.

Як же керувати витратами утримання запасів?

З усього вищесказаного слід, що у величину запасів впливає 3 основних чинника:

1. Величина та нерівномірність попиту. Управляється маркетинговими заходами.
2. Нерівномірність постачання. Управляється договірними відносинами з постачальниками та диференціацією поставок.
3. Швидкість та нерівномірність функціонального циклу.

Насправді, саме ці фактори максимально впливають на величину запасів. Швидкість – на величину середніх базових запасів, нерівномірність функціональних циклів – на 80-90% величини страхових запасів. Тому розглянемо керування цими факторами докладніше.
І займемося цим у наступній частині.

Продовження: Частина 2

Перш ніж приймати рішення щодо доцільності підтримки запасу товарів, необхідно проаналізувати рентабельність інвестицій у них. Найчастіше менеджери з продажу схильні купувати товар, що має найбільшу рентабельність, яка визначається як відношення прибутку від реалізації до загального обсягу продажів. Це зрозуміло, оскільки в більшості випадків заробітна плата менеджерів залежить від прибутку, отриманого від продажу. Мотивовані таким чином, продавці можуть спробувати переконати відділ закупівлі купувати великі обсяги товарів, щоб знизити їхню вартість за рахунок отримання знижок за обсяг і, як наслідок, підвищити рентабельність продажів.

Особистий досвід
Віктор Остапенко,начальник відділу бюджетування, бізнес-планування та аналізу плановоекономічного управління ДК «Євросервіс» (Санкт-Петербург)

Використання показника рентабельності товарів недостатньо для прийняття рішень щодо управління запасами. Компанія створюється власниками для отримання прибутку на вкладений капітал, і тут найкращим показником буде ROE (Return on Stockholder's Equity) – повернення на вкладений акціонерами капітал. Цей показник доцільно використовувати і при управлінні запасами. Інакше висловлюючись, інвестувати у запаси тих товарно-матеріальних цінностей, використання яких у обороті збільшує ROE.

Сергій Воробйов,фінансовий директор ТОВ «Рельєф-Центр» (Рязань)

У нашій країні, на жаль, відсутні постачальники, які здатні забезпечити постійну наявність заявленого ними асортименту. Тому іноді нам доводиться «затарюватися» певними позиціями, щоби не допустити «випадання» груп основного асортименту. Приймаючи рішення про додаткове збільшення запасів за якоюсь групою, ми порівнюємо запропоновану додаткову знижку з фінансовими ресурсами, що залучаються, і можливостями складських приміщень на поточний момент.

Якщо запропонована знижка більше вартості коштів, що залучаються, і на складі є можливості для розміщення додаткових партій товару, то приймається рішення про придбання більшого обсягу з розрахунком його реалізації за один-два місяці. Мінімальний залишок для різних груп товарів знаходиться в діапазоні від 7 до 30 днів (поки запаси не дорівнюватимуть нулю). Щотижня проводяться наради з відділом закупівель з метою з'ясування обсягів «мертвих» або товарів, що погано продаються. Деякі товари повертаються постачальникам, іншим вводяться програми зниження цін.

Незважаючи на те, що такі дії можуть здатися виправданими, нерідко вони призводять до збільшення запасів та зниження прибутків компанії в цілому.

Рентабельносити інвестицій = (Річна виручка - Собівартість товарів, проданих за рік) / Інвестиції в запаси

Наприклад, продається товар у сумі 4000 дол. США, собівартість якого становить 3000 дол. США, а середні інвестиції у запаси становили 1000 дол. США. У разі рентабельність інвестиції у запаси дорівнюватиме одиниці [(4000 - 3000)/1000]. Це означає, що компанія отримує 1 дол. США валовий прибуток на кожен долар, вкладений у запаси. Якщо збільшити інвестиції в запаси до 5000 дол. США, то коефіцієнт дорівнюватиме 0,2. Іншими словами, внаслідок збільшення середніх запасів компанія отримає лише 20 центів на рік за кожен долар, вкладений у запаси.

Відповідно, фінансовому директору буде необхідно наполягти на перегляді політики складування будь-якого товару чи групи товарів, коефіцієнт прибутковості для яких становить менше 1. Можливо, доцільніше буде закуповувати товар у менших обсягах, хай і за вищою ціною, щоб цей показник став вищим.

Розглянемо ще один приклад. Компанія має два варіанти закупівлі товару, продажі якого становлять 10 000 дол. США на рік:

1. Собівартість проданих товарів = 7500 дол. США.
Інвестиції у запаси = 3000 дол. США.
Рентабельність інвестицій у запаси = 0,83 [(10 000 – 7500)/3000].

2. Собівартість проданих товарів = 7750 дол. США (вища вартість закупівлі за рахунок відмови від об'ємних знижок).
Інвестиції у запаси = 2000 дол. США.
Рентабельність інвестицій = 1,13 [(10 000 – 7750)/2000].

Незважаючи на те, що рентабельність продажів у другому випадку буде меншою, прибуток компанії в цілому буде вищим, оскільки підвищується рентабельність інвестицій у запаси.

На закінчення слід зазначити, що ефективне управління запасами великою мірою залежить від цього, наскільки правильно складено план руху запасів і оцінено необхідний обсяг. Фінансовому директору ніколи не потрібно йти на поводу у відділу продажів, завищуючи запаси товарів із кращих спонукань до покупців. Головне завдання фінансового директора – абстрагуватися від суб'єктивних ділових рішень продавців та закупників для того, щоб об'єктивно визначити, який дійсний прибуток компанії, та гарантувати, що кожен інвестований рубль сприяє успіху підприємства в цілому.

Думка фахівців
Ігор Пономарев,фінансовий директор ТОВ «Дженсер Сервіс» (Москва)

На мій погляд, обговорюючи проблему запасів на складі, треба пам'ятати про дві важливі речі, які автор не згадує:
- Не можна проводити аналіз складу без урахування вартості грошей. Автор абсолютно правильно зауважує, що головне – це прибуток організації. Таким чином, з огляду на вартість грошей, інвестованих у запаси, і концентруючись тільки на оборотності, можна пропустити оптимальні рішення;
- У сучасних умовах необхідно пам'ятати, що, аналізуючи статистику запасів за попередні періоди, ми маємо справу в першу чергу з ймовірнісними цифрами, а отже, не можна забувати про теорію ймовірності. Якщо попит має нормальний розподіл, існує добре розвинений математичний апарат, що дозволяє виробити оптимальні рішення у сфері управління запасами.

Що стосується нашого бізнесу, то розподіл попиту на легкові автомобілі не є нормальним, тому ми змушені для визначення оптимального складу використовувати моделювання методом Монте-Карло (є багато спеціалізованих програмних рішень, але ми використовуємо Excel). Я можу сказати, що вартість грошей значно позначається на оптимальному рішенні.

Так, після торішнього зниження ставок за банківськими кредитами ми зрозуміли, що оптимальним буде збільшити запаси на складі, і ті рішення (кольори, комплектації, моделі), які раніше для нас були недоступні через високу вартість грошей, стали можливими.

Владислав Хомінський,генеральний директор Невської консалтингової компанії (Санкт-Петербург)

Рекомендації, представлені у статті, не викликають серйозних заперечень – досить очевидні і прості. І такі рекомендації справді часто приносять серйозні вигоди. Про яку оптимізацію та тонке налаштування можна говорити, якщо весь склад забитий непотрібними товарами? У статті дуже непогано показано, як надлишки запасів призводять до зменшення прибутку, але нічого не сказано про те, як повинні ухвалюватися рішення, що призводять до збільшення економічної ефективності.

Може скластися враження, що основним завданням фінансової служби є недопущення збільшення запасів на складі. Насправді, це не так. Приймаючи рішення про розміщення замовлень у постачальників, потрібно враховувати всі істотні витрати та доходи, які змінюються залежно від цього рішення, а отже, впливають на прибуток. Часто буває так, що рішення, що призводить до істотного збільшення запасів, виявляється вигідним, якщо воно тягне за собою поліпшення обслуговування покупців і зниження збитків внаслідок дефіциту.

Таким чином, фінансовим директорам можна порадити:
- думати не тільки про те, що робити з надлишками запасів, а й про те, які рішення призводять до їхньої появи;
– пам'ятати, що точних прогнозів попиту немає і під час прийняття рішень про закупівлі необхідно щоразу враховувати можливі відхилення;
– приймаючи рішення про розміщення замовлень у постачальників, враховувати не лише витрати на зберігання запасів, а й усі можливі втрати та вигоди у разі зміни рішення;
– встановити адекватні показники оцінки діяльності менеджерів із закупівель, які враховують як величину запасів складі.

Http://www.fd.ru/reader.htm?id=16962#

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСОВРентабельність (вона ж прибутковість)
товарних запасів – це співвідношення
валового чи чистого прибутку компанії
за певний період часу до
середньому
значенням
собівартості
складських запасів за цей період.
Формула розрахунку РТЗ (період – 1 рік)

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

Торгова компанія ТОВ «Аквітон» реалізує протягом року
720 DVD – плеєрів. Постачальник постачає DVD-плеєри за ціною
1500 руб. / Шт. З урахуванням стабільності збуту постачання
здійснюються щомісяця рівними партіями. При
реалізації товару ТОВ «Аквітон» встановлює 30% торгівельну
націнку. Співвідношення витратної та прибуткової частини торгової
націнки 7:3.
Постачальник – ТОВ «Саундрей» запропонував змінити схему
поставки та перейти від щомісячної поставки до поставок
один раз на два місяці. При переході на таку схему
постачання ТОВ «Аквітон» отримує 10% знижку на одиницю
товару, що поставляється.

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

Керівництво
компанії
«Аквітон»
вирішило
розглянути цей варіант поставки, враховуючи, що
у запланованому періоді можлива підтримка
ціни реалізації на тому ж рівні, що й раніше, а з
враховуючи те, що витрати на зберігання товару,
можливо, не зростуть, цей варіант може дати
компанії додатковий валовий прибуток.
Однак, у відділу логістики виникли сумніви у
доцільності реалізації даного варіанту з
точки зору управління запасами та їх розміщення
на складі.

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

Необхідно
дати
об'єктивну
оцінку
запропонованому варіанту поставок та оцінити
ефективність управління запасами з урахуванням
коефіцієнта рентабельності запасів
При вирішенні поставленого завдання необхідно
визначити товарообіг у першому та другому
варіантах, середній рівень запасу, оборотність
товару та валовий прибуток, а потім, на основі
розрахованого
коефіцієнта
рентабельності
запасів дати висновок про доцільність роботи
за першим і другим варіантами.

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ
ТЬ ЗАПАСІВ
Оцінка рентабельності
проводиться на основі
коефіцієнта
рентабельності, який
визначається як:
Кр = Сто ∙ Кпр
де Сто – кількість
оборотів складу;
Кпр - коефіцієнт
прибутковості.

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

Можна розрахувати рентабельність запасів,
використовуючи таку формулу:
Формула розрахунку РТЗ (період – 1 місяць)

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

Товар
Товарообіг,О,
д.од.
Середній
запас
товару,
ЗСР, д.од.
Оборотна Валова Коефіці Коефіці
е-мість
прибуток
-ент
-ент
товару, Сто від продажів прибутковий рентабель
товару, П, о-сті,
ності
= О/Зср
д.од.
запасів,
Кпр =
Кр
П/О
А
1000
250
4
100
0,1
0,4
У
3000
1500
2
600
0,2
0,4
З
1000
200
5
200
0,2
1,0

ЗАПАСИ НА СКЛАДІ

Склад-складне
технічне
споруда,
призначене для
приймання, зберігання,
комплектації та
відвантаження товарів.
Склад – основна ланка
у формуванні
запасів торгової мережі

Визначення кількості товарів на складських філіях

Складська торгова система
компанії ТОВ «Астра» представлена
на малюнку і включає в себе
центральний склад, розташований у
м. Кемерово та склади, розташовані
у містах Кемеровської області.
Обсяг товарного запасу на
центральному складі становить Q =
2100 од. Залишки товарного запасу на
складських філіях рівні J, та їх
розміри по чотирьох філіях
представлені у таблиці.

10. СХЕМА СКЛАДСЬКОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА

Центральний склад (обсяг запасу – Q)
Складські філії (j)
J2 =
J1 =
A1 =
1
A2 =
J3 =
2
A3 =
3
J4 =
A4 =
4

11. Залишки товарного запасу по філіях

Номер
філії – j
1
2
3
4
Залишки
товарного
запасу, J,
шт.
240
430
375
550

12. ПАРАМЕТРИ СИСТЕМИ

Добова потреба складських філій, з
враховуючи інтенсивність попиту дорівнює Dj і становить
з філій: D1 = 335, D2 = 525, D3 = 470, D4 = 445.
Необхідно визначити наявність товарів на
складських філіях – Aj, тобто. А1, А2, А3, А4.
Одночасно
слід
прийняти
Рішення
о
доцільність створення на центральному складі
додаткових страхових запасів чи рівень
запасів зберегти колишній.

13. Методика вирішення

Наявність товарів на складських філіях
визначається за формулою:
A = (Ds - Jj / Dj) * Dj,
де Ds інтервал постачання споживачів
через філії, днів:
Ds = (Q + ∑Jj)/∑Dj