Презентація лекції – система мотивації та стимулювання праці. Презентація на тему "розробка системи мотивації та стимулювання праці". Робота може використовуватись для проведення уроків та доповідей на предмет "Загальні теми"

ТИПИ ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ РОБОТНИКІВ ІНСТРУМЕНТАЛЬНА ПРОФЕСІЙНА ПАТРІОТИЧНА Сама робота не є для співробітника значущою цінністю, а розглядається ним тільки як джерело заробітку Співробітник цінує в роботі її утримання

ФАКТОРИ ВИЗНАЧЕННЯ ПОСАБНОГО ОКЛАДУ Кваліфікація Складність виконуваної роботи Ступінь самостійності виконання робіт Ступінь відповідальності за керівництво роботою інших співробітників Напруженість, шкідливість (небезпека) праці Вартість життя у регіоні (населеному пункті) Природно-кліматичні особливості Галузева специфіка

ФАКТОРНО-КРИТЕРІАЛЬНИЙ МЕТОД ОЦІНКИ Фактор складності робіт Вага фактора Критерії фактораЗначність критеріїв Ступінь спеціалізації 0,10Робота: вузькоспеціалізована різнорідна (за рядом завдань) різнорідна по всьому колу задач 0,2 0,6 1,0 керівництвом начальника відповідно до інструкції самостійне 0,2 0,6 1,0 Ступінь відповідальності 0,20 Тільки за свою роботу За роботу групи За роботу всього підрозділу 0,3 0,6 1,0

ТАРИФНА сітка Тарифний розрядТарифний коефіцієнтБазовий оклад, руб. 10,

ПРИКЛАДИ СПІВДІЛЕННЯ СКЛАДНИХ ГРОШОВОГО ВИНАГОРОДУ Посадова позиція Постійна частина Змінна частина ПіПпПо Штампувальник Торговий агент Зав. торговим залом Головний бухгалтер ген. директора

ДОДАТКОВІ СОЦІАЛЬНІ ПІЛЬГИ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ РОСІЙСЬКИМИ КОМПАНІЯМИ (за даними опитування керівників компаній) Навчання за рахунок компанії Оплата проїзду на громадському транспорті Харчування Позики Медичне обслуговування Страхування Туристичні путівки, відпочинок

СИСТЕМА КАФЕТЕРІЯ Кожен працівник отримує можливість вибрати із загального переліку ті пільги та послуги, які викликають у нього перевагу Активно застосовується в системі стимулювання керівників На решту категорій персоналу поширюється досить повільно, що пов'язано з великою потребою в інформації та невпевненістю у правильності вибору

Стимулювання персоналу Стимул – (stimulus – гостра палиця) – засіб впливу для спонукання до дії Стимулювання – цілеспрямований вплив на поведінку працівника (управління поведінкою) з використанням відповідного набору засобів Вплив зі знаком «+» та зі знаком «-»

Основні антистимули персоналу Порушення негласного контракту Відсутність важливої ​​інформації у персоналу Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує Ігнорування ідей та ініціативи Відсутність почуття причетності до компанії Відсутність змін у статусі співробітника Відсутність визнання досягнень та результатів з боку керівництва та колег

Значимість стимулів (за даними обстеження З/Б) З т.зр. керівника Заробітна плата Надійне РМ Можливість посадового зростання Хороші умови праці З т.зр. працівників Людське визнання Володіння повною інформацією Допомога у особистих справах Для молодих спеціалістів: Поєднання з навчанням

Програма закріплення персоналу Аналіз ситуації: Анкетування Бесіди Семінари Вивчення іміджу під- приємства Причини звільнення Фактори, що прив'язують працівників Послабити та усунути Підсилити та стабілізувати Результати закріплення: Зменшення плинності кадрів Скорочення кількості перепусток і прогулів Посилення прихильності до підприємства

Мотивація ефективної праці менеджерів середньої ланки Гідний рівень ЗП, соціальний пакет Чітко прописані завдання підрозділу Делегування повноважень з боку топ-менеджера Дотримання ієрархії управління (відсутність «перестрибування» через їхні голови) Наявність важелів впливу на підлеглих

Мотивація ефективної праці виконавців Адекватний ринковим умовам рівень ЗП, соціальний пакет Чітко прописані завдання Делегування повноважень з боку менеджера Відсутність «зрівнялівки», несправедливості в системі оплати праці Прозорість системи оплати праці Взаємозв'язок оцінки праці працівника з діяльністю підрозділу

5 типів мотивації щодо В.І. Герчикову Тип мотиваціїОсновний мотив Інструментальна«Можу заробити гроші» Професійна«Можу використовувати свої знання та досвід» Патріотична«Відчуваю себе потрібним колективу» Господарська«Можу самостійно вирішувати, що і коли мені робити» Недосяжна Звична робота, стабільність

Професійний тип Цікавить зміст роботи Не згоден на нецікаві для нього роботи скільки б за них не платили Цікавлять важкі завдання – можливість самовираження Вважає важливою свободу в оперативних діях Важливо професійне визнання як найкращого у професії

Уникальний тип Все одно яку роботу виконувати, немає переваг Згідний на низьку оплату, за умови, щоб інші не отримували більше Не прагне підвищити кваліфікацію, протидіє цьому Низька активність та виступ проти активності інших Низька відповідальність, прагнення перекласти на інших Прагнення мінімізувати зусилля

Форми стимулювання Негативні Штрафи, покарання, загроза втрати роботи ГрошовіЗП, всі види премій та надбавок Натуральні Автомобіль, телефон, надання житла МоральніГрамоти, почесні знаки, нагороди (20 тис.) Патерналізм Додаткове соціальне та медичне страхування, умови відпочинку Організаційні Умови роботи, її зміст та організація Залучення до управління

Відповідність мотиваційних типів та форм стимулювання Форми стимулювання Типи мотивації Інстр.Проф.Патр.Хоз.Недостиж. Негативні 0-+–База Грошові База+0+0 Натуральні (соц.пакет) +0+0База Моральні -+База00 Патерналізм --+-База Організаційні 0База0+– Участь у владі та управлінні 0++База–

Теорія мотивації Ф.Герцберга На незадоволеність впливають гігієнічні фактори: Спосіб управління Політика фірми та адміністрації Умови роботи Міжособистісні відносини Заробіток Невпевненість у стабільності роботи Вплив роботи на особисте життя На задоволеність впливають мотиваційні фактори: Досягнення службі Можливість професійного зростання

Труднощі у розробці системи мотивації Недостатнє розуміння значення мотивації персоналу Переважання «каральної» системи мотивації персоналу Не враховуються очікування та інтереси працівників Значний інтервал між отриманням результату та заохоченням

2 це прагнення працівника задовольняти свої потреби за допомогою трудової діяльності Мотивація – це сукупність спонукальних сил, як усвідомлюваних так і не усвідомлюваних самою людиною це процес впливу на людину, з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів

3 ПОНЯТТЯ ПОТРЕБИ ТА МОТИВА ДІЯЛЬНОСТІ І МОТИВА ДІЯЛЬНОСТІ Мотив Мотив - внутрішня спонукальна причина, привід до будь-якої дії, довод на користь чого-небудь Стимул Стимул - зовнішня спонукальна причина, спонукання до якого до певного результату Мотивація – Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей організації. Мотиви до праці виникають, як у розпорядженні суспільства (чи суб'єкта управління) є необхідний набір благ, який відповідає потребам людини.

5 ЗОВНІШНЯ ТА ВНУТРІШНЯ МОТИВАЦІЯ Зовнішня мотивація. Зовнішня мотивація повинна виконувати на початковому етапі роль опори для створення системи ефективної праці. Її можна також розглядати як додатковий підтримуючий стимул у період консолідації. Проте довготривала мотивація та ефективні зміни у поведінці співробітників досягаються лише за умови створення внутрішньої мотивації.

6 Внутрішня мотивація Внутрішня мотивація – це розуміння сенсу, впевненість. Внутрішня мотивація у світі виробництва набуває дедалі більшого значення. Вона важлива через її довготривалий вплив на результати праці та ставлення до роботи. Її вплив тим сильніший, чим вищий і різноманітніший вимоги до змісту роботи, чим більше йому відповідає внутрішній стан людини.

7 ЗМІСТНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ ТЕОРІЯ МАСЛОУ Поводження людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури. які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу і МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини Для того, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в сутність роботи Потреби діляться на мотивуючі та гігієнічні Наявність гігієнічних факторів всього лише не дає розвиватися потреби, що мотивують людину – потреба влади, успіху та приналежності (соціальна) Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як п равило, вже задоволені

8 ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ Теорія очікувань Базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися, що обраний тип поведінки дійсно призведе до задоволення чи придбання бажаного. Теорія справедливості Вона постулює, що люди суб'єктивно визначають ставлення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс і несправедливість, тобто. людина вважає, що його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у неї виникає психологічна напруга. В результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу та для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Модель Портера-Лоулера Модель Портера-Лоулера Включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. У цій моделі фігурують п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, результати, винагорода, ступінь задоволення. У цьому досягнуті результати залежить від докладених зусиль, здібностей і характерних рис, а як і від усвідомлення працівником своєї ролі. Рівень докладених зусиль визначатиметься цінністю винагороди та ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль справді спричинить цілком певний рівень винагороди.

10 СТРУКТУРА МОТИВІВ ТРУДОВОГО ПОВЕДІНКИ Грошова винагорода Схвалення Дія Винагорода вільним часом Взаєморозуміння та прояв інтересу до працівника Просування службовими сходами та особисте зростання Надання самостійності та улюбленої роботи Призи Малюнок - Стр

11 Місце матеріального стимулювання у комплексній системі мотивування працівників Цілі комплексної системи мотивування персоналу: Цілі комплексної системи мотивування персоналу: Утримання працівників (особливо кращих), забезпечення лояльності та прихильності працівників; Утримання працівників (особливо найкращих), забезпечення лояльності та прихильності працівників; Стимулювання правильної виробничої поведінки; Стимулювання правильної виробничої поведінки; Залучення потрібних співробітників із «зовнішнього» ринку». Залучення потрібних співробітників із «зовнішнього» ринку».

12 Ефективна система мотивації Підвищує ефективність Сприяє створенню доданої вартості на кожному робочому місці Мотивує Неефективна система мотивації НЕ підвищує ефективність НЕ сприяє створенню доданої вартості на кожному робочому місці Не мотивує Шкідлива система мотивації Перешкоджає підвищенню ефективності, знижує ефективність Система мотивації

13 Лояльність Ініціативність Креативність Хороша дисципліна Висока ефективність Висока продуктивність Відповідальність Зростання доданої вартості на кожному робочому місці Плинність Інертність Пасивність Погана дисципліна Низька ефективність Низька продуктивність Безвідповідальність Система мотивації Показники ефективної системи мотивації:

14 Структура матеріального стимулювання Структура матеріального стимулювання Економічні стимули Матеріальне стимулювання Постійні виплати Змінні виплати Єдиночасні Виплати Непрямо-матеріальне стимулювання Трудові та соціальні пільги для всіх працівників Привілеї Окремим Категоріям співробітники стабільності та надійності; Премії – підтримують тонус та потрібний фокус і є формою подяки Компанії за високі результати або самовіддану працю; Пільги та привілеї – підкреслюють турботу та любов Компанії до співробітників і в ідеалі покликані викликати любов у відповідь.

15 Матеріальне стимулювання та цикл розвитку організації Старт Гнучка оплата праці Використовуються негрошові форми винагороди; Оклади низькі; Премії високі. Зростання Конкурентоспроможні базові оклади; Збільшення частки стимулюючих виплат; Наявність довгострокових систем преміювання. Зрілість Оклади часто вищі за ринкові; надбавки за вислугу років; Запровадження систем стимулювання скорочення витрат. Спад Оклади зменшуються або заморожуються; Премії не виплачуються; Скорочуються або анулюються системи пільг та додаткових послуг компанії.

16 Послідовність робіт з побудови системи грейдів та окладів Аналіз плюсів та мінусів існуючої системи оплати праці персоналу Аналіз оптимальності витрат на персонал (динаміка показників компанії та виплат на 1 співробітника) Забезпечення наявності описів робочих місць Розробка факторів, їх ваг. Твердження у керівництва Формування експертного комітету (за участю однієї особи) Провести мозковий штурм. Визначити інтегральну оцінку кожної посади Побудувати графік: Визначити Переплачувані та недоплачувані Позиції. Коридори. Виділити 5-10 ключових позицій. Провести за ними аналіз ринкової оплати Визначити можливості Компанії за межами оплати Встановити вилки та щаблі окладів

17 Побудова структури окладів Побудова структури окладів кількості грейдів Визначення кількості грейдів. перекриття вилок Визначити перекриття вилок. Перекриття вважається правильним, коли максимум однієї вилки знаходиться на рівні середньої точки вилки наступного ступеня в кар'єрних сходах. спред вилки Визначити спред вилки. Можуть бути різними для різних грейдів. Великі спреди застосовуються там, де хочуть підкреслити підвищену плату за досвід, стаж та роботу в умовах високої невизначеності.

18 Чинники, що впливають встановлення окладов Існуюча практика – що у компанії ставки і розміри зарплат, скориговані за прогнозними коефіцієнтами інфляції. Можливості компанії – за планованими обсягами ФОП та коефіцієнтами зростання або зменшення середнього розміру оплати праці в компанії. п Ціни регіонального та галузевого ринків праці, претензії кандидатів на вакансії компанії.

19 Особливості індивідуальної мотивації персоналу. Модель В.І. Герчикова: Типи Мотивацій: Інструментальна (І) Інструментальна (І) Уникальна(ІЗ) Уникальна(ІЗ) Патріотична (ПА) Патріотична (ПА) Професійна (ПР) Професійна (ПР) Господарська (Х) Господарська (Х)

20 Інструментальна (І) Вважають за краще конкретні домовленості з оплати праці; Вважають за краще конкретні домовленості з оплати праці; Гроші їм істотно важливіше, ніж похвала, подяки, дошка пошани; Гроші їм істотно важливіше, ніж похвала, подяки, дошка пошани; Вважають за краще зароблені власною працею, на основі узгоджених правил, гроші; Вважають за краще зароблені власною працею, на основі узгоджених правил, гроші; Знаючи це, можна стверджувати, що найкраще на працівників із таким типом трудової мотивації впливає чітка, зрозуміла система стимулювання, причому орієнтована на такі критерії, які залежать безпосередньо від цієї людини. Знаючи це, можна стверджувати, що найкраще на працівників із таким типом трудової мотивації впливає чітка, зрозуміла система стимулювання, причому орієнтована на такі критерії, які залежать безпосередньо від цієї людини.

21 Уникальна (ІЗ) Співробітники з цим типом трудової мотивації – не найкращий варіант для комерційних структур, орієнтованих на досягнення результату. Співробітники з цим типом трудової мотивації – не найкращий варіант для комерційних структур, орієнтованих досягнення результату. Дуже часто вони є гальмом розвитку бізнесу, несучи в собі залишки «совкового, тоталітарного» мислення. Дуже часто вони є гальмом розвитку бізнесу, несучи в собі залишки «совкового, тоталітарного» мислення. Вони багато чого побоюються, не беруть на себе зайвої роботи, відповідальності як за свої слова, так і за свої, і тим більше чужі справи. Вони багато чого побоюються, не беруть на себе зайвої роботи, відповідальності як за свої слова, так і за свої, і тим більше чужі справи. Часто внутрішньо заздрять тим, у кого краще виходить, зокрема керівникам, і тим, хто більше заробляє. Часто внутрішньо заздрять тим, у кого краще виходить, зокрема керівникам, і тим, хто більше заробляє. У тому числі, залежно від типу особистості, може бути критикані. Але, розуміючи внутрішньо свої комплекси, ці люди бояться, як правило, втратити місце. У тому числі, залежно від типу особистості, може бути критикані. Але, розуміючи внутрішньо свої комплекси, ці люди бояться, як правило, втратити місце. Як правило, вони – погані працівники з низькою ціною робочої сили, які не хочуть підвищувати кваліфікацію, уникають відповідальності, прагнуть мінімізації зусиль. Як правило, вони – погані працівники з низькою ціною робочої сили, які не хочуть підвищувати кваліфікацію, уникають відповідальності, прагнуть мінімізації зусиль. Самі не виявляють активності і не дають "висуватись" іншим, пригнічуючи їх найчастіше своєю впевненою, "цілісною", "обґрунтованою" позицією з будь-якого питання. Самі не виявляють активності і не дають "висуватись" іншим, пригнічуючи їх найчастіше своєю впевненою, "цілісною", "обґрунтованою" позицією з будь-якого питання. Одним із способів на людей такого типу може бути чіткість доручень і твердість попиту. Тобто. вони побоюються "батога" і дуже люблять дармові "пряники". Одним із способів на людей такого типу може бути чіткість доручень і твердість попиту. Тобто. вони побоюються "батога" і дуже люблять дармові "пряники".

22 Патріотична (ПА) Співробітники з таким типом трудової мотивації виключно лояльні до організації, часто цементують корпоративну культуру організації. Співробітники з таким типом трудової мотивації виключно лояльні до організації, часто цементують корпоративну культуру організації. Зазвичай бувають менш ефективні та продуктивні, ніж працівники з інструментальною, професійною чи господарською мотивацією. Зазвичай бувають менш ефективні та продуктивні, ніж працівники з інструментальною, професійною чи господарською мотивацією. Разом з тим, такі співробітники також важливі в будь-якій організації, тому що в будь-якій організації потрібні люди старанно і якісно виконують свої обов'язки. Разом з тим, такі співробітники також важливі в будь-якій організації, тому що в будь-якій організації потрібні люди старанно і якісно виконують свої обов'язки. Такі співробітники менш вибагливі у питаннях оплати їх праці, що у ряді випадків важливо для фірми. Для них важлива ідея на рівні віри в лідера та/або успіх, а також громадське визнання їх заслуг. Такі співробітники менш вибагливі у питаннях оплати їх праці, що у ряді випадків важливо для фірми. Для них важлива ідея на рівні віри в лідера та/або успіх, а також громадське визнання їх заслуг.

23 Професійна (ПР) Прагнуть стати професіоналами, стати кращими за інших у професійному відношенні. Прагнуть стати професіоналами, стати кращими за інших у професійному відношенні. Людей такого типу цікавлять нові та нові завдання. Рутина, просто функціонування у процесі – не їхня стихія. Людей такого типу цікавлять нові та нові завдання. Рутина, просто функціонування у процесі – не їхня стихія. Керівник може ставити перед такими співробітниками завдання все складніші і, як правило, знаходитиме розуміння необхідності та доцільності вирішення цих завдань. Ці співробітники таким чином задовольняють свою потребу у власному розвитку. Керівник може ставити перед такими співробітниками завдання все складніші і, як правило, знаходитиме розуміння необхідності та доцільності вирішення цих завдань. Ці співробітники таким чином задовольняють свою потребу у власному розвитку. Цінують свободу у виборі способу виконання роботи. Цінують свободу у виборі способу виконання роботи. Такі співробітники хочуть заробляти більше, ніж чесно виконану роботу. Разом з тим, у цілій низці випадків такі співробітники замість грошей будуть вдячні за те, що керівництво прилюдно їх оцінює як найкращих із найкращих. Такі співробітники хочуть заробляти більше, ніж чесно виконану роботу. Разом з тим, у цілій низці випадків такі співробітники замість грошей будуть вдячні за те, що керівництво прилюдно їх оцінює як найкращих із найкращих.

24 Господарська (Х) Співробітників із таким типом іноді називають внутрішні антрепренери (підприємці). Співробітників із таким типом іноді називають внутрішні антрепренери (підприємці). Вони ініціативні, не тому, що за це вони отримають більше грошей, – ні, це просто їхній нормальний стан, вони таким чином реалізують свою сутність, свій потенціал. Вони ініціативні, не тому, що за це вони отримають більше грошей, – ні, це просто їхній нормальний стан, вони таким чином реалізують свою сутність, свій потенціал. На ключових ділянках, що вимагають самостійного, творчого та зацікавленого підходу, найкращі саме такі співробітники. На ключових ділянках, що вимагають самостійного, творчого та зацікавленого підходу, найкращі саме такі співробітники. Їх характерна добровільна відповідальність, суверенітет (загострене почуття свободи, прагнення відсутності контролю). Їх характерна добровільна відповідальність, суверенітет (загострене почуття свободи, прагнення відсутності контролю). Їх стимулює почуття свободи, надання складних та відповідальних завдань, у яких вони зможуть проявити свій особистий та управлінський потенціал, участь у прийнятті рішень, що стосуються ключових моментів діяльності підприємства. та управлінський потенціал, участь у прийнятті рішень щодо ключових моментів діяльності підприємства

25 Форми стимулювання, що застосовуються у моделі В.І. Герчикова Негативні незадоволення, покарання, загроза Негативні незадоволення, покарання, загроза втрати роботи. втрати роботи. Грошові зарплати, премії, доплати. Грошові зарплати, премії, доплати. Натуральні покупки або оренди житла, Натуральні покупки або оренди житла, надання автомобіля та інше. надання автомобіля та інше. Моральні подяки тощо. Моральні подяки тощо. Патерналізм піклування про працівника. Патерналізм піклування про працівника. Умови роботи, її зміст та організація. Умови роботи, її зміст та організація. Залучення до подолання та участі у Залученні до подолання та участі в управлінні. управлінні.

28 Приклад: Розрахунок преміальних виплат Комерційного директора Оклад Комерційного директора з надбавками становить рублів/ міс. Оклад Комерційного директора з надбавками становить рублів/міс. Максимальний обсяг премії – 50% від окладу = руб./ міс. Максимальний обсяг премії – 50% від окладу = руб./ міс. Найбільш можливий дохід за підсумками місяця: = руб. Найбільш можливий дохід за підсумками місяця: = руб. Результати оцінки діяльності Комерційного директора Результати оцінки діяльності Комерційного директора: К.1. «+» - планових показників продажів було досягнуто - 50% К.1. «+» - планових показників продажів було досягнуто - 50% К.2. «+» - скарг та рекламацій від клієнтів не надходило-20% К.2. «+» - скарг та рекламацій від клієнтів не надходило-20% К.3. «-» - у звітному періоді інновації не пропонувалися та не впроваджувалися - 0% К.3. «-» - у звітному періоді інновації не пропонувалися та не впроваджувалися - 0% К.4. «-» – зафіксовано порушення дисципліни у відділі продажу – 0% К.4. «-» – зафіксовано порушення дисципліни у відділі продажу – 0% К.5. «+» - претензій Керівника діяльності Ком. Служби немає – 10% К.5. «+» - претензій Керівника діяльності Ком. Служби немає - 10% Всього за 5 критеріями оцінки показник виконання-80% Всього за 5 критеріями оцінки показник виконання-80% Нарахування преміальних виплат: Х 0.8 = руб. Нарахування преміальних виплат: Х0.8 = руб. Сукупний дохід протягом місяця: = руб. Сукупний дохід протягом місяця: = руб.

29 Порядок запровадження нової системи стимулювання Формалізація нової компенсаційної політики; Формалізація нової компенсаційної політики; Навчання керівників усіх рівнів нової компенсаційної політики; Навчання керівників усіх рівнів нової компенсаційної політики; Проведення «пілотного» проекту протягом 3-х місяців (1 місяць – по-старому, 1 місяць – найбільшу, 1 місяць – по-новому); Проведення «пілотного» проекту протягом 3-х місяців (1 місяць – по-старому, 1 місяць – найбільшу, 1 місяць – по-новому); Процедури поточних консультацій керівників з питань оплати праці; Процедури поточних консультацій керівників з питань оплати праці; Моніторинг рівня задоволеності новою системою компенсацій; Моніторинг рівня задоволеності новою системою компенсацій; Процедури можливої ​​корекції компенсаційної політики. Процедури можливої ​​корекції компенсаційної політики.

Мотивація трудовий
діяльності
Н.М. Шеленкова
Доцент кафедри
менеджменту

1
10.02.15

Модель управління людськими ресурсами
Комунікація
Мотивація
Винагорода
персоналу
Реалізація цілей
організації
Виробниче
поведінка
Здатність Потенціал
Оцінка персоналу
Розвиток та підготовка
персоналу
Підбір персоналу

Цілі освоєння дисципліни
-
знайомство з основними теоретичними концепціями та
підходами до вивчення трудової мотивації персоналу, видами та
формами стимулювання праці
-
сформувати уявлення про досвід розробки систем
мотивації та стимулювання праці в зарубіжних та вітчизняних
організаціях різного типу.
- познайомити з різними схемами мотивації та їх впливом на
вибори індивідом цілеспрямованої поведінки індивіда в
відповідно до вимог організації.
3
10.02.15

У сфері управління персоналом під поняттям
трудова мотивація мається на увазі:
Потреби та очікування працівника
Заходи, які компанія застосовує по
по відношенню до працівника для підвищення
ефективності його праці
Винагорода, оплата праці працівника
4
10.02.15

Основні поняття мотивації
1. Потреба - стан людини, що визначається потребою,
необхідністю в чомусь.
2. Мотив - конкретний, усвідомлений вид внутрішнього спонукання
працівника до діяльності, актуальна потреба, яку він
намагається задовольнити, працюючи цьому підприємстві/ в компанії.
Актуальні мотиви та потреби визначають мотиваційну сферу
людини.
3. Винагорода – усе, що вважає цінним собі.
Внутрішні винагороди – досягнення результату, зміст та
значимість роботи, спілкування у процесі роботи (дружба, взаємодопомога
і т.д.) Чому мені хочеться це зробити?
Зовнішні винагороди - зарплата та додаткові виплати,
просування по службі, символи службового статусу та престижу,
похвали та визнання. За якої умови я це зроблю?
5
10.02.15

Основні поняття мотивації
Трудова мотивація – процес спонукання працівника до ефективного
праці, в якій формується трудова поведінка індивіда, працівника
відповідно до цілей його роботи, особливостей та умов праці в
організації;
Мотиватори – фактори, що підвищують ефективність роботи
людини та (або) її задоволеність за рахунок того, що відповідає її
внутрішнім потребам та мотивам, які зараз частково або
повністю не задоволені та вимагають задоволення.
6
10.02.15

Етапи процесу мотивації:
Виникнення потреби
Пошук шляхів забезпечення потреби
Визначення цілей (напрямків) дії
Реалізація дії
Отримання винагороди за реалізацію дії
Ліквідація потреби
7
10.02.15

Основні види мотивації
Матеріальна
Підвищення
окладу
Доплати та
надбавки
Змінна
частина плати
8
Нематеріальна
Винагорода
за заслуги,
має
грошове
вираз, але
що видається
працівнику в не
грошової форми
Моральна
Організаційна
створіння
організаційної
Винагороди культури,
, які не мають
підтримуючою
грошового
мотивацію
вирази
співробітника на
досягнення цілей
компанії
10.02.15

Теорії мотивації
Змістовні
(структурні) теорії мотивації.
Грунтуються на ідентифікації
систем внутрішніх спонукань,
визначальних специфіку трудового
поведінки працівників. Розкривають
причини тієї чи іншої поведінки
людей (ідентифікація внутрішніх
спонукань) і намагаються відповісти на
питання «що?»
А. Маслоу
Д. Мак Клелланд
Ф. Герцберг
9
Процесуальні
теорії мотивації
Теорії намагаються відповісти на
питання «як?»
В. Врум
Л. Портер, Е. Лоулер
В.І.Герчиков
10.02.15

Ієрархічна теорія потреб А. Маслоу
V. Самореалізація
(самовираження)
IV. Егоїстичні (самоповага та
визнання з боку інших людей)
ІІІ. Соціальні (причетність, належність до
групі колективу)
ІІ. Безпека та впевненість у майбутньому
I. Фізіологічні
10
10.02.15

Завдання:
рівні потреб
Винагорода
Організаційні
форми
1. Фізіологічні
потреби
Їжа, вода, повітря, секс
і т.д.
а)
б)
в)
2. Потреби у
безпеки
Безпека,
стабільність, захист
а)
б)
в)
3. Соціальні
потреби
Приналежність до
групі, кохання,
прихильність
а)
б)
в)
4. Потреби у
повазі та визнанні
Самооцінка,
самоповагу, статус,
престиж
а)
б)
в)
5. Потреби у
самовираженні
Зростання, успіх, творчість
а)
б)
в)
11
10.02.15

Застосування теорії А. Маслоу:
Знання теорії потреб вимагає від керівника в
насамперед визначити, який рівень ієрархії
є для працівника найактуальнішим;
Ієрархія потреб дозволяє зрозуміти, що рівні
актуальних потреб працівників можуть
розрізнятися;
Ця теорія допомагає організації визначити
послідовність мотивування працівників,
враховувати як фізіологічні потреби, а й
потреби вищих рівнів;
Врахування динамічності потреб (мотивація,
яка спрацювала один раз не обов'язково буде ефективно
працювати весь час)
12
10.02.15

Можливі фактори демотивації:
Порушення домовленостей між керівником та підлеглими
Невикористання тих професійних навичок співробітника, які
він сам цінує
Ігнорування ініціативи працівників
Відсутність визнання з боку керівництва
Відсутність підсумкових результатів (через особливості корпоративної
Культури проекти застрягають на етапі узгодження, розгляду. В
даному випадку співробітник не може на це вплинути в силу внутрішньої
специфіки організації
Відсутність змін у статусі працівника
Виконання завдань, які не входять до кола безпосередніх
обов'язків співробітника
13
10.02.15

Наслідки демотивації:
Висока плинність кадрів
Високий рівень конфліктів у колективах
Низький рівень виконавської дисципліни
Неякісне виконання обов'язків
Проблеми при створенні узгодженої команди
Низький професійний рівень персоналу
Безініціативність співробітників
Незадоволеність персоналу та ін.
14
10.02.15

Змістовні теорії мотивації
Теорія потреб Д. Мак Клелланда
Ос
Потреба в
Потреба в
Потреба у владі
Прагнення людини
займати лідерські
позиції та впливати на
роботу та умови праці
інших людей
досягненнях
(цілі, успіху)
Прагнення до
досягненню
найкращих
результатів у своїй
професії або в
дорученому їм справі.
причетності
(афіліації)
Виражена потреба
людини працювати в
колективі та отримувати
визнання від своїх
колег
Особливого значення в теорії надається мотивації досягнення.
Високу мотивацію досягнення забезпечують:
Персональна відповідальність за виконання завдання
Наявність зворотного зв'язку про результати виконання
Наявність можливої ​​задачі, тобто. завдання досить складне, але не
занадто
15
10.02.15

Змістовні теорії мотивації
(двофакторна модель
Ф.Герцберга)
Суть концепції: людям властиві два види потреб:
Потреба
уникати страждання
Потреба
психологічного зростання
В результаті досліджень було виявлено закономірність:
Задоволеність роботою пов'язані з виконанням
певних завдань
(фактор змісту роботи), можливістю кар'єрного зростання та ін.
Незадоволеність роботою (фактор контексту) – результат поганих
умов праці
16
10.02.15

Змістовні теорії мотивації
Мотиваційно-гігієнічна теорія

Щоб захистити працівників від страждань
або незадоволеності,
мають бути створені сприятливі умови праці!
Психологічний
зростання людини пов'язане із задоволенням
потреби у змістовній роботі.
Мотивуючі фактори (пов'язані з
характером та сутністю роботи,
що підвищують продуктивність)
Гігієнічні фактори (пов'язані з
навколишнім середовищем та ті, що роблять
роботу більш привабливою)
Зростання та розвиток
Оплата, пов'язана із результатами
праці
Визнання та схвалення добре
виконаної роботи
Визнання у колективі
Робота, що змушує розвивати свої
здібності;
Складна та важка робота
Повноваження та відповідальність
Зворотній
зв'язок
17
Залученість до прийняття рішень та
Довкілля
Відсутність великої напруги та
стресів
Відсутність шуму та забруднення середовища
Достатня кількість інф-ції про
те, що відбувається в організації
Гнучкий робочий час
Справедливий розподіл обсягів
робіт тощо.
10.02.15

Змістовні теорії мотивації
Мотиваційно-гігієнічна теорія
(Двофакторна модель Ф.Герцберга)
Висновки:
Для того, щоб мотивувати персонал, керівник має
забезпечити наявність гігієнічних та визначити основні
мотивуючі фактори;
Завдання керівника:
зберегти захопленість, прагнення співробітника до досягнень
вчасно помітити та вжити певних кроків, якщо
з'явиться негативна динаміка
18
10.02.15

Теорія X та теорія Y
Теорія очікування (Віктор Врум, 1964р.)
Керівник повинен знати три речі, пов'язані з ефективністю
діяльності окремих людей та організації в цілому:
Людина вірить, що від її зусиль залежать отримані результати;
Людина вірить, що винагорода буде відповідати
отриманим результатам;
Для людини винагорода має бути значущою
Якщо один із цих пунктів порушується, ефективність
діяльність працівника знижується. Узагальнено ці положення
можуть бути представлені в наступному вигляді:
Зусилля
19
Виконання
Нагорода
Потреба в
виконанні
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Теорія X та теорія Y
Модель мотивації описується формулою:
Мотивація = О (У - Р) х О (Р - В) х Т, де
О (У – Р) – очікування на те, що зусилля дадуть очікувані результати;
О (Р – В) – очікування того, що результати спричинять за собою
певну винагороду;
Т-валентність – очікувана цінність винагороди
(Привабливість - непривабливість).
Мотивація дорівнюватиме нулю, якщо:
працівник не може впоратися із завданням (не вміє, не знає, не
володіє необхідними фізичними та психологічними
характеристиками);
досягнення результату не передбачає винагороди чи вона
не становить жодної цінності для працівника.
20
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Теорія справедливості
Теорія розвинена в роботах американських та західноєвропейських
економістів, психологів та фахівців з управлінського
консультування (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк
та ін.).
В основі теорії - співвідношення винагороди, що отримується
працівником, з витратами його праці та винагородами інших
працівників, які виконують аналогічну роботу (як у даній
організації, і у порівняних секторах ринку).
_
На відміну від моделі В. Врума в ній наголошується, що цінність
винагороди для будь-якого працівника має відносний
характер і залежить не тільки від стандарту, що у нього склався
споживання та рівня цін на споживчому ринку, а також від цін на
професійному ринку праці та встановленого у цій
організації рівня оплати
21
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Модель Л. Портера – Е. Лоулера
Модель об'єднує теорію очікувань та теорію справедливості.
Вихідні положення:
Висока трудова мотивація працівника спонукає його найкращим
чином застосовувати свої здібності та робити максимум
зусиль для виконання своєї роботи;
Рівень трудової мотивації перебуває у прямій залежності
від задоволеності працівника;
Задоволеність визначається тим, наскільки справедливо, з
погляди працівника, винагорода, яку він отримує за свій
працю.
При оцінці своєї трудової ситуації працівник враховує як
співвідношення отриманої ним винагороди з досягнутими
результатами, так і інші фактори, що розглядаються в рамках
теорії.
22
10.02.15

Герчиков Володимир Ісакович (1938-2007)
Професор, д.соц.н., автор понад 230 наукових праць, у тому числі 14 на англ.
мовою.
Один із засновників вітчизняної промислової соціології та вітчизняної
науково-практичної школи управління персоналом.
Основні розробки: типологічна модель трудової мотивації та тест
Motype, методика вимірювання соціологічних шкал кількісних ознак,
зокрема заробітної плати, типологія місій вітчизняних підприємств та інших.
1968-1971 Інститут економіки СО АН СРСР.
1971-1981 Галузевий Центр НОТіУ при Пермському телефонному заводі
(філія).
1982-2001 Інститут економіки СО РАН, Новосибірський держ. університет,
факультет економічної кібернетики та кафедра загальної соціології (після
відкриття 1989г. відділення соціології).
2001-2007 Держуніверситет «Вища школа економіки», факультет менеджменту,
кафедра управління людськими ресурсами
23
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Мотивація та трудова поведінка: базова модель В.І. Герчикова
Основні постулати:
Працівники
Важливо відрізняються переважанням у
них мотивації досягнення чи мотивації уникнення.
Будь-яка
організація зацікавлена ​​отримати від кожного
працівника максимальну ефективність трудовий
діяльності та не викликати в нього деструктивного трудового
поведінки.
24
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Базова модель трудової мотивації
Активне, конструктивне
трудова поведінка
II
I
Мотивація уникнення
Мотивація досягнення
III
IV
Пасивне, деструктивне
трудова поведінка
25
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації

Квадрат I

працівника з розвиненою мотивацією досягнень пропорційний
ступеня задоволення його мотиваційних очікувань та обмежений
тільки «природними» межами – максимально можливою
ефективністю для даних організаційно-технологічних
умов.
26
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Особливості зв'язку мотивації та трудової поведінки:
Квадрат II
Зростання організаційної ефективності трудової діяльності
працівника з мотивацією уникнення принципово обмежений:
завданням (нормативною величиною), можливістю керівника
довести вину працівника у разі невиконання будівлі; високою
ймовірністю, що з регулярному виконанні воно буде збільшено.
27
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Особливості зв'язку мотивації та трудової поведінки:
Квадрат III
Рівень деструктивних реакцій працівника з мотивацією уникнення
також обмежений і зводиться, найчастіше, до пасивного трудового
поведінці та «роботі за правилами» (суцільна лінія). Однак, якщо в
групі з'являється сильний лідер, який вступає в конфлікт з
керівництвом організації (зазвичай це хтось із вищих
керівників або високопоставлених співробітників з
незадоволеною сильною мотивацією досягнень, найчастіше
грошової), він здатний довести працівників з уникальної
мотивацією до крайніх форм деструктивної поведінки до
повного руйнування організації (пунктирна лінія)
28
10.02.15

Процесуальні теорії мотивації
Особливості зв'язку мотивації та трудової поведінки:
Квадрат IV
Якщо організаційні умови роботи та система стимулювання
йдуть урозріз із мотиваційними очікуваннями працівника,
сприяють досягненню поставлених цілей, велика
ймовірність отримання від нього деструктивної трудової поведінки
досить різкі форми. Однак до руйнування організації справа
не дійде.
29
10.02.15

Типи трудової мотивації
Інструментальний

Максимізація ціни – величина заробітку та інших благ, одержуваних у
як винагорода за працю;
Можливість «заробити» одержувані гроші (досить точно
розраховану очікувану працівником суму), а не отримати їх як
спонтанного збільшення завдяки щедрості керівника;
Розвинена соціальна перевага
___________________________________________________
Приклад:
Працівник з інструментальним типом мотивації, швидше, позитивно сприйме
пропозиції попрацювати в гірших умовах: для нього це стане підставою вимагати
збільшення заробітку як доплати за несприятливі умови праці
30
10.02.15

Типи трудової мотивації
Професійний
Для працівника цього типу важливі:
Різноманітність,
цікавість, творчий характер роботи;
Можливість проявити себе та довести, що він може впоратися з
важким завданням, яке не кожному під силу;
Професійне вдосконалення
___________________________________________________
Співробітники віддають перевагу самостійності в роботі і відрізняються розвиненим
професійною гідністю. Як правило, працівник цього типу досить швидко
стає найкращим фахівцем компанії, а його професійні інтереси
переміщуються межі організації – у межах професійного співтовариства.
31
10.02.15

Типи трудової мотивації
Патріотичний
Для працівника цього типу важливі:
Участь
у реалізації загального, дуже важливого для організації справи.
Вони відрізняються готовністю звалити на себе додаткову
відповідальність за досягнення результатів спільної справи. Для них
важливо громадське визнання їхньої участі у загальних досягненнях.
32
10.02.15

Типи трудової мотивації
Господарський
Для працівника цього типу важливі:
Добровільно прийнята
на себе повна особиста відповідальність за
виконувану роботу;
Прагнення максимальної самостійності у роботі
(суверенітету);
Неприязнь до контролю
_______________________________________________
Приклад: люди, які займаються підприємницькою діяльністю. Працівник вважається
найбільш ефективним при співвідношенні вкладених у нього витрат та результатів його праці.
Проте, їм досить важко керувати через його прагнення максимальної
самостійності.
33
10.02.15

Типи трудової мотивації
Люмпенізований
Також є працівники з мотивацією уникнення покарання, яких
відрізняє:
Прагнення мінімізувати свої трудові зусилля;
Низька вартість робочої сили (кваліфікація, відповідальність, активність);
Розрахунок на сприятливий збіг обставин та прихильність
керівника.
Незважаючи на зазначені якості, такий тип працівника зручний і
потрібен, оскільки він:
Може працювати там, де не погодиться працювати співробітник із мотивацією
досягнення;
Згоден на досить низький заробіток у тому випадку, якщо ніхто з його
колег не отримує значно більше за нього;
Є виправданням адміністративного стилю керівництва, т.к.
потребує постійного контролю.
34
10.02.15

Для чого використовуються знання трудовий
мотивації?
Організація праці
Навчання та розвиток
Комунікації
35
10.02.15

Формування кадрового резерву

переміщенні персоналу
Тип мотивації
Позиція
Приклади
Виконавець працює з
чітко вимірним
результатом
Виконавець на
автономної роботи
Виконавець на простих
роботах
Фахівець на роботі
функціонального
характеру
Керівник
підрозділи
Вищий керуючий
36
_
10.02.15

Формування кадрового резерву
Переважні типи мотивації при наборі, розстановці та внутрішньофірмовому
переміщенні персоналу
Тип мотивації
Позиція
Приклади
Інструментальна
Виконавець працює з
чітко вимірним
результатом
Менеджер з продажу
при індивідуальній
роботі
Господарська,
професійна +
інструментальна
Виконавець на
автономної роботи
Страховий агент, торговий
представник, слюсарремонтник
Інструментальна,
уникальна
Виконавець на простих
роботах
Оператор
Професійна
Фахівець на роботі
функціонального
характеру
Менеджер з маркетингу,
співробітники офісних
відділів
Господарська +
патріотична
Керівник
підрозділи
Начальники відділів, цехів
Господарська
Вищий керуючий
37
_
10.02.15

Організація праці
Знаючи структуру трудової мотивації, можна ефективно
вирішувати такі питання:
1. Формування робочих команд
2. Оцінка ймовірності «перебудови» працівниками компанії
займаних робочих місць:
хто зі співробітників буде прагнути до розширення своїх
функцій, а хто до звуження?
Від кого зі співробітників очікується прояви творчості та
ініціативи, а хто намагатиметься цього уникати?
3. Оцінка ймовірності дотримання корпоративних правил
трудової та виконавської дисципліни.
38
10.02.15

Залежність очікуваної трудової поведінки від мотивації
Очікувана трудова поведінка
Типи мотивації
Функції
Ініціатива
Інструментальна
нейтральне
Тільки за особливого Середня
стимулюванні
Професійна
Розширення
Висока
Середня, зі
зривами
Патріотична
Розширення
Висока
Висока
Господарська
Прагнення до
системної
закінченості
Висока в
межах роботи,
функції
Середня, зі
зривами
Уникальна
Звуження
відсутня
Середня або
низька
39
Дисципліна
10.02.15

Навчання та розвиток
Знання структури трудової мотивації допомагає краще
вирішувати такі питання:
1. Вибір форм та видів навчання та підвищення кваліфікації
персона, у тому числі:
хто буде прагнути до розвитку своєї кваліфікації за допомогою
компанії, а хто всіляко уникатиме будь-яких форм навчання, вважаючи
це марною тратою часу
які саме форми та види навчання – внутрішні чи зовнішні
- Переважні для? На кого (цільові групи) їх слідує
орієнтувати на отримання максимальної ефективності?
2. Оцінка кар'єрних орієнтацій різних груп персоналу,
розробка та організація виконання індивідуальних планів
кар'єрного розвитку відповідно до особистих намірів
працівників та цілями компанії.
40
10.02.15

Залежність кар'єрного розвитку від типів мотивації
Очікувані
Кар'єрні орієнтації
Типи мотивації
Заради справи
Ставлення до
навчанню
Заради влади
Інструментальна
Середні
Середні
Нейтральне або
пасивнонегативне
Професійна
Високі
Відсутня
Активне,
позитивне
Патріотична
Низькі
Низькі
Позитивне
Господарська
Середні або
високі
Середні або
високі
Нейтральне або
негативне
Уникальна
Відсутня
Низькі
Активно
негативне
41
10.02.15

Комунікації між керівництвом компанії та
рештою персоналу
Знання структури трудової мотивації дозволяє краще виявити
проблематику відносин у колективі та лідерських даних людей,
поки що не виявили себе в цьому відношенні:
1.Кого
слід побоюватися адміністрації або окремим
керівникам компанії, хто може з відносно високою часткою
ймовірності послужити джерелом важкого, інколи ж руйнівного
конфлікту у колективі.
1.Чиї
не розкриті ще лідерські дані дозволяють керівництву
компанії спиратися на цих людей у ​​взаємодії із колективом?
Хто, навпаки, прагне зайняти якесь напівофіційне місце в
структурі внутрішньофірмових відносин, але кого в жодному разі не можна
до цих місць допускати?
42
10.02.15

Залежність лідерських та комунікативних даних від типу
мотивації
Очікувані
Типи мотивації
Лідерські дані
Відносини з іншими
працівниками
Інструментальна
Низькі, середні
Нейтральні,
напружені
Професійна
Середні
Доброзичливі або
нейтральні, рідше
напружені
Патріотична
Високі, середні
Гарні
Господарська
Високі
Нейтральні
Уникальна
Вкрай низькі
Гарні
43
10.02.15

Для розуміння трудової поведінки людини важливо розуміти
ключові принципи, що лежать в основі трудової мотивації
Основні принципи
мотивації
44
10.02.15

Основні засади мотивації
Полімотивованість трудової поведінки.
На поведінку працівника може одночасно впливати безліч
факторів.
Найчастіше згадані потреби, що визначають вибір місця роботи
(За результатами опитування російських компаній):
Гідна оплата праці
Гідні умови праці
Привабливі кар'єрні перспективи
Доброзичливий клімат у трудовому колективі
Конструктивні взаємини із керівництвом
Цікава робота
Можливість для прояву ініціативи та самостійності
Можливості для навчання та професійного розвитку
Упевненість у завтрашньому дні, гарантія зайнятості
Високий рівень соціального захисту
45
10.02.15

Основні засади мотивації
Ієрархічна організація мотивів
Значимість певного мотиву та його місце в ієрархії
можуть змінюватись в залежності від ситуації.
46
10.02.15

Основні засади мотивації
Компенсаторні відносини між мотивами
Мотиви, що впливають трудову поведінку людини взаємопов'язані.
Недостатня сила одних може врівноважуватись іншими.
Приклад:
не дуже цікава робота може бути приваблива через
високої з/плати.
Важливо враховувати!
компенсаторні можливості мають обмежені часові рамки.
Приклад:
не можна розраховувати, що нестача грошової мотивації можна довго
компенсувати моральними стимулами, вільним графіком та ін.
47
10.02.15

Основні засади мотивації
Принцип справедливості
Важливо враховувати та зіставляти те, що людина дає організації та
отримує натомість.
Саме поняття справедливості формується з урахуванням порівнянь.
Працівник порівнює свій внесок у роботу організації та підрозділи
і те, що він отримав натомість з тим, який внесок внесли інші і що вони
за це здобули.
Поняття справедливості суб'єктивне, не можна виміряти. Те, що
працівник може розглядати як несправедливу оцінку свого
трудового вкладу, його керівник може вважати цілком
справедливим.
48
10.02.15

ВИСНОВКИ РОЗДІЛУ
Маючи такі знання HR-служби та менеджмент компаній
можуть найбільш точно:
Вибирати як грошові, так і інші форми та методи стимулювання
бажаної для підприємства трудової поведінки різних працівників;
Проектувати
конкретні програми дій, які потрібно
здійснювати для отримання необхідного результату
ВАЖЛИВО!
Для побудови ефективної системи мотивації та вибору
інструментів потрібно враховувати кожен із перерахованих
принципів.
49
10.02.15

Інструменти нематеріальної
мотивації
50
10.02.15

Групи інструментів нематеріальної
мотивації
1.
Умови праці. Все те, що забезпечує працівникам
комфортну роботу.
1.
Соціальна підтримка Все те, що забезпечує
співробітникам гарантії стабільності, впевненості у
завтрашньому дні.
1.
Корпоративна культура – ​​загальнокорпоративна система
цінностей, що дозволяє співробітнику почуватися
причетним до важливої ​​для себе групи, отримувати від неї
визнання власного професіоналізму.
1.
Можливість самореалізації. Все, що дає співробітнику
компанії можливість кар'єрного зростання, розвитку,
досягнення значимих йому цілей.
51
10.02.15

1. Умови праці
Місце роботи
Оснащеність
Спецодяг
Безпека
Транспортне забезпечення
мобільний зв'язок
Інтернет
харчування
Медичне обслуговування
Заняття спортом
Графік роботи
52
10.02.15

2. Соціальна підтримка
Медичне страхування
Пенсійне страхування
Кредитування
Матеріальна допомога
Путівки на відпочинок
Знижки на продукцію
53
10.02.15

3. Корпоративна культура
Організація роботи, чіткість розподілу функцій
Механізм прийняття рішень
Стандарти роботи
Оцінка ефективності діяльності
Стиль керівництва
Зовнішні та внутрішні комунікації
Шляхи вирішення конфліктів
Ставлення до справи
Ставлення до організації загалом
Корпоративний стиль (єдина символіка)
Змагання та конкурси
Корпоративні традиції та свята
54
10.02.15

4. Можливість самореалізації
Професійний та кар'єрний розвиток
Можливість прийняття рішень
Участь в управлінні
Навчання
Стажування
Стимулювання інновацій
55
10.02.15

Багато
керівники схильні приписувати своїм працівникам власну
мотивацію (цю модель поведінки називають проекцією). Це призводить до
Величезну кількість помилок в управлінні. Проте уникнути подібної ситуації
можна, можливо. Насамперед необхідно правильно оцінити майбутнього співробітника та
його мотивацію під час інтерв'ю.
Дослідження
показали, що значна частина керівників не має
адекватних уявлень про реальних мотиваторів діяльності
підлеглих.
Вони
переоцінюють значення таких факторів, як регулярна оцінка роботи,
дисциплінарні впливи, визнання з боку колег, але недооцінюють
прагнення підлеглих до здобутків!
Керівники
вище оцінюють свої можливості контролю за мотиваторами,
що їх підлеглі.
56
10.02.15

Це цікаво:
В результаті опитування 56 000 осіб були
проранжовані фактори, пов'язані з роботою,
за їх важливістю.
57
10.02.15

Споживчі фактори трудової діяльності,
розташовані за спаданням їх значущості для
працівників:
1.
Прагнення досягти високих результатів, якісно вирішити поставлені завдання;
2.
Потреба завжди добре виконувати свої обов'язки;
3.
Почуття поваги через добре виконану роботу;
4.
Особисті професійні цілі;
5.
Інтерес до змісту роботи;
6.
Можливість просування;
7.
Можливість отримувати більш високу зарплату;
8.
Контроль. Регулярна оцінка виконання роботи.
9.
Визнання та схвалення з боку керівника.
10.
Можливість здобути самостійність.
11.
Визнання з боку колег. Прагнення не підвести своїх колег.
12.
Хороші фізичні умови праці.
13.
Прагнення бути повноцінним членом своєї групи.
14.
Можливість здобути премію або нагороду.
15.
Можливість дисциплінарного впливу.
58
10.02.15

Процес формування інтеграційних
мотиваційних програм
Мета програми: об'єднання всіх стимулюючих впливів та
використання їх для інтенсифікації виробничої чи комерційної
діяльності організації.
Етапи створення програми:
Аналіз методів та форм стимулювання працівників та можливостей їх
використання у конкретних умовах;
Аналіз актуальних потреб та задоволеності працівників працею;
Зіставлення результатів аналізу;
Вибір методів та форм стимулювання на основі проведеного зіставлення
та з урахуванням індивідуальних особливостей працівників;
Перевірка ефективності вибраних форм і методів стимулювання
організації в цілому або на окремих робочих місцях, їх корекція у разі
необхідності;
Впровадження мотиваційної програми та періодична оцінка її
ефективності та корекція.
59
10.02.15

1. Встановлення актуальних, важкодосяжних цілей, які
зрозумілі і може бути прийняті підлеглими.
ПИТАННЯ: «Розуміють чи приймають підлеглі очікування начальника?»
Три важливі аспекти цілепокладання:
Процес. Цілепокладання може розглядатися як додатковий мотивуючий
фактор, якщо підлеглі беруть участь у виробленні цілей та свідомо приймають
зобов'язання щодо їх досягнення. Цей елемент особливо важливий, коли виконання
завдань вимагає нових навичок, тягне у себе погіршення взаємовідносин тощо.
Характеристики цілей:
Конкретність
Вимірювані
Узгодженість
Складність
Зворотній зв'язок дозволяє встановити, чи зрозумілі цілі, чи прийняті вони і чи складні для
виконавців.
60
10.02.15

Елементи інтеграційної мотиваційної програми
2. Видалення особистісних та організаційних перешкод до
виконання. Створення сприятливих умов для досягнення
цілей.
ПИТАННЯ: «Чи вважають підлеглі, що цілі можуть бути досягнуті?»
Найкращі результати досягаються тоді, коли підлеглі впевнені у допомозі та підтримці.
сторони керівників, навіть якщо вони до цієї допомоги не вдаються. Для досягнення
хороших результатів достатньо, щоб керівник час від часу ставив
підлеглим питання:
Як просувається робота?
Що Вас найбільше задовольняє (не задовольняє)?
Чи не потрібна моя допомога для досягнення успіху?
61
10.02.15

Елементи інтеграційної мотиваційної програми
3. Використання винагород та покарань для запобігання
небажаної поведінки та заохочення відмінного виконання.
ПИТАННЯ: «Чи розуміють підлеглі, що хороше виконання винагороджується в
більшою мірою, ніж погане чи середнє?»
Результати дослідження: 42% із 125 компаній протягом 3-х років змінюють свою систему
винагород з метою посилення зв'язку "оплата - виконання".
4. Забезпечення відповідних внутрішніх та зовнішніх спонукань.
ПИТАННЯ: «Чи вважають підлеглі, що нагорода за високі здобутки буде
відповідати зусиллям?».
5. Справедливий розподіл винагород.
6. Забезпечення своєчасності винагороди та правдивої
зворотний зв'язок про результати виконання.
62
10.02.15

Основні інструменти мотивації
Зміни у роботі - одне із істотних чинників мотивації.
Програма змін у роботі, спрямована на те, щоб зробити її більшою
цікавою та різноманітною, передбачає:
Зміни в індивідуальній
діяльності
а) Ротація
б) Зміна завдань
в) Розширення обов'язків
г) Збагачення праці
63
Зміни діяльності груп
а) Інтеграція роботи груп
б) Відокремлення групи
в) Якісні зрушення
10.02.15

Компенсаційний пакет
64
10.02.15

Формування компенсаційного пакета
Компенсаційний пакет - всі види
винагород та пільг, одержуваних працівником від
компанії.
Розробка різних КП для всіх виділених у
компанії категорій працівників – одна з
найважливіших стратегічних завдань управління
людськими ресурсами.
! Склад КП має задовольняти потреби
співробітників та бути збалансованим.
65
10.02.15

Компенсаційний пакет включає:
1. Постійна
(фіксований
я частина
з/плати):
Базовий
оклад
Доплати та
надбавки
2.
Змінна частина
з/плати:
3.
Премії
Додаткові
Бонуси
пільги
Комісійні
Др.
4.
Нематеріальна 5. Пенсійні
мотивація (у
і
залежно від ощадних
результатів
програми
праці)
6. Інші виплати
66
10.02.15

Додаткові пільги
Додаткові пільги – винагороди, не
пов'язані з кількістю та якістю праці.
Співробітники отримують їх за факт роботи у даній
організації.
67
10.02.15

Що стосується додаткових пільг?
Медична
страховка на співробітників та членів їх сімей
Оплата додаткових відпусток
Оплата харчування
Компенсація транспортних витрат
Компенсація витрат на мобільний зв'язок або надання
корпоративного номера
Надання службового транспорту
Страхування життя та від нещасних випадків працівників та
членів їхніх сімей
Оплата навчання співробітників (друга вища освіта, MBA,
навчання іноземних мов та ін.)
68
10.02.15

Цілі системи додаткових пільг
Забезпечення почуття безпеки та турботи про співробітників
сторони підприємства.
Заохочення тривалої роботи в компанії (додаткові пільги в
залежно від стажу)
Залучення та утримання високопрофесійних співробітників (у
залежності від кваліфікації, грейду\розряду, посади,
результатам атестації)
Стимулювання продуктивності праці (за результатами
ефективності діяльності)
Поліпшення фізичного та фінансового добробуту працівників
(Усім співробітникам)
Створення сприятливої ​​громадської думки про компанію (всім
співробітникам різні пакети пільг)
_________________________________________________
Система додаткових пільг має бути прийнятною для компанії
та приваблива для співробітників
69
10.02.15

На ринку прийнято дві системи
додаткових пільг:
Фіксована система:
Розробка та надання
пільг працівникам за списком.
Список може відрізнятися за
грейдам, але вибір із нього
працівник робити не може.
Він має право лише
прийняти або відмовитися від
будь-яких пільг.
70
Гнучка система:
Список базових пільг для всіх
співробітників
Залучення співробітників у вибір з
меню змінних додаткових
пільг залежно від грейду та
результатів роботи
10.02.15

Переваги гнучкої системи додаткових
пільг:
Ефективне планування витрат
Більше повне задоволення потреб співробітників
Зростання цінності винагороди в очах працівників
Привабливість компанії як роботодавця
Недоліки гнучкої системи додаткових пільг:
Складний процес розробки
Тимчасові витрати на розробку та впровадження
Матеріальні витрати на розробку та впровадження
«наслідки» податкового та трудового законодавства
71
10.02.15

Нематеріальна мотивація
Додаткові пільги часто перетинаються або об'єднуються з
нематеріальною мотивацією
Мета нематеріальної мотивації:
створення у працівників почуття причетності, визнання заслуг
співробітників, їх залучення до життя компанії, заохочення за
високі результати
Нематеріальна мотивація може мати грошовий вираз
чи форму морального заохочення.
72
10.02.15

Види нематеріальної мотивації
Участь у роботі комітетів, комісій, робочих груп
Програми визнання заслуг працівників чи підрозділів
(конкурси на найкращих працівників у різних номінаціях)
Премії (не за результат діяльності взагалі, а з конкретні
досягнення у номінаціях)
Цінні подарунки або подарункові сертифікати (як нагорода)
Оплата членства у спорт-клубах
Екскурсії, відрядження з обміну досвідом
Неформальні зустрічі з керівництвом
Надання окремого кабінету
Оплата членства у професійних спільнотах та об'єднаннях
73
10.02.15

Класифікація винагород за роботу
(ПРИКЛАД зарубіжної компанії)
Перша група
Друга група
Третя група
Перерви для кави
Вільний
обідня перерва
Продуктові набори
Пасхальні стегенця
Різдвяні
індички
Обіди з сім'єю у
компанії
Пікніки в компанії
Вечірки після
роботи (коктейлі)
Додатковий стіл
Персональний
комп'ютер
Настінні прикраси
середи
Автомобіль компанії
Меблі для дому
Одяг
Інструменти для дому
Інструменти для
городу
74
Робоче місце із вікном
Клубні дискусії
Література компанії
Особистий кабінет
Клубні привілеї
10.02.15

Організаційні та соціальні форми
винагороди (ПРИКЛАД зарубіжної компанії)
Організаційні
Соціальні
Дружні привітання
Неформальне визнання
Формальна подяка за
досягнення
Зворотній зв'язок про виконання
Вітання з прогресом у роботі
Поплескування по плечу
Посмішка
Вербальне та невербальне
схвалення
Гроші
Винагороди
Акції
Оплата страхових внесків
Торгові марки
Обіди
Квитки в театр та на спортивні
змагання
Подорожі у відпустці
75
10.02.15

Тенденції:
Основна тенденція формування компенсаційних
пакетів у великих компаніях:
збільшенні додаткових пільг та
нематеріальної винагороди у загальній системі
винагород.
76
10.02.15

1. «У наших працівників зарплата вища за середню
рівня на ринку праці - вони самі можуть купити все
необхідні послуги»:
Мінімізація
зусиль роботодавця у вибудовуванні системи
мотивації;
Співробітник
не ідентифікує гроші з цією компанією, а
тільки зі своєю працею;
Співробітника
77
легше «перекупити»
10.02.15

Різні політики компанії у сфері оплати праці
можуть призвести до різних наслідків:
2. «Ми тримаємо середню і нижчу за середній рівень
зарплату, але знімаємо частину турбот з працівника та
підвищуємо його рівень життя та захищеності при
хорошій роботі в нашій компанії»:
Додаткові
зусилля та ресурси
Співробітник ототожнює дохід та компанію
Співробітник відчуває турботу та індивідуальний підхід
Позитивний вплив на лояльність та почуття колективізму
78
10.02.15

Складнощі нематеріальної
мотивації
Визначення методів впливу на ефективність роботи
співробітників – це пояснюється індивідуальністю системи
мотивації кожної людини (набір потреб може бути
однаковим, проте сила та актуальність різних мотивів у кожного
своя)
Розробка системи мотивації у компанії – дуже складно
вибудувати систему мотивації, яка б враховувала інтереси всіх
членів команди;
Нестабільність системи мотивації: будь-яка система мотивації
працює деякий час – частина потреб задовольняється та
система втрачає свою початкову привабливість та ефективність;
Моніторинг системи мотивації – очікування та мотиви працівників
змінюються, тому раніше працюючі інструменти мотивації зі
часом можуть припинити працювати.
79
10.02.15

Принципи побудови системи мотивації
Доступність. Умови повинні бути зрозумілими для
працівників.
Відчутність. Існує якийсь поріг дієвості
стимулу.
Поступовість. Матеріальні стимули схильні
постійної корекції у бік підвищення. У жодному
у разі не допускається зниження рівня матеріального
стимулювання, хоч би яким високим він був.
Поєднання матеріальних та нематеріальних стимулів.
Необхідно розумно поєднувати ці види стимулів з урахуванням
їх цілеспрямованого на кожного працівника.
80
10.02.15

Система мотивації може бути універсальної всім
працівників.
Від того, до якої категорії належить працівник, залежить метод
нематеріальне стимулювання для нього!
Діагностика позиції співробітника щодо компанії:
Індивідуалісти
орієнтовані на
максимальну матеріальну
мотивацію
81
Колективісти
ототожнюють свої
інтереси з інтересами
компанії
10.02.15

мотивації:
1. Ціль.
Чітке розуміння мети роботи одна із чинників успіху. Але
цього достатньо лише для короткочасного проекту – для довгострокової
мотивації необхідно, щоб ця мета співпадала з особистими потребами
кожного члена колективу.
2. Дзвінок.
Відомі випадки, коли не дуже визначні колективи показували
чудові результати під впливом складності задачі, яка сама
ставала окремим чинником мотивації. Але треба враховувати рівень
складності.
3. «Почуття ліктя».
Для успішних колективів характерні як компетентність, і
ефективність організації міжособистісних відносин. Для таких груп
співробітників характерні взаємні симпатії, повага, підтримка та
прагнення розвинути ці якості.
82
10.02.15

Принципи формування колективної
мотивації:
4. Відповідальність.
Як колективи, так і окремих працівників можна ефективно
стимулювати, допомагаючи їм усвідомлювати відповідальність за певний
ділянку роботи. Але відповідальність може бути і демотивуючим
фактором. В якому випадку?
5. Зростання.
Професійний розвиток
Делегування повноважень
6. Лідерство.
Лідер може бути каталізатором мотивації на короткий період, але
найкращі лідери створюють такі умови, завдяки яким їхня команда сама
себе мотивує. Для цього необхідно розуміти важливість колективної
завдання, її виклику, «почуття ліктя», відповідальності, зростання та постійно
працювати над цими факторами.
83

Щоб користуватися попереднім переглядом презентацій, створіть собі обліковий запис Google і увійдіть до нього: https://accounts.google.com

Підписи до слайдів:

Сутність бізнесу: Люди, продукція, зиск. «Люди – насамперед. Поки у вас немає хорошої команди, Ви не зможете далеко просунутися у двох наступних пунктах Лі Йококка. Мотивація

МОТИВАЦІЯ - це… процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей чи цілей організації

Висока мотивація персоналу – найважливіша умова успіху організації. Початки концепції Політика батога та пряника Спроби використати в управлінні методи психологи

Внутрішня мотивація – мотивація, якою людина має самостійно під час виконання завдань. "Хтось робить щось, тому що він сам хоче це робити" Зовнішня мотивація - мотивація, додана "ззовні", за рахунок "зовнішніх" стимулів. Приклад: зарплата, процент, службова машина або мобільний телефон, пільгова відпустка, визнання, похвала, підвищення по службі…

Ключові принципи, що визначають зв'язок трудової мотивації та робочої поведінки людини Полімотивованість трудової поведінки Ієрархічна організація мотивів Компенсаторні відносини між мотивами. Принцип справедливості Принцип підкріплення Динамічність мітивації

Винагорода - це ... все, що людина вважає цінним для себе Внутрішнім - почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги і т. д. (мотив) Зовнішнім - виникає не від самої роботи, а дається організацією (заробітна плата, просування по службі ...) (Стимулювання) Винагорода може бути

Перелік стимулюючих систем в організації Форма стимулювання Основний зміст Заробітна плата (номінальна) Оплата праці найманого працівника, що включає основну та додаткову заробітну плату. Заробітна плата (реальна) Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: Підвищення тарифних ставок відповідно до встановленого державою мінімуму; Введення компенсаційних виплат; Індексація заробітної плати відповідно до інфляції. Бонуси Разові виплати із прибутку підприємства. Види: за відсутність прогулів, експортний, за нагороди, за вислугу років, цільовий.

Перелік стимулюючих систем в організації Участь у прибутках Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд Участь в акціонерному капіталі Купівля акцій підприємства та отримання дивідендів: купівля акцій за пільговими цінами або безоплатне одержання акцій. Плани додаткових виплат Найчастіше пов'язані з працівниками збутових організацій та стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, покриття особистих витрат, опосередковано пов'язаних із роботою, оплата ділових витрат. Трудове або організаційне стимулювання Регулює поведінку людини на основі виміру почуття її задоволеності роботою та передбачає наявність творчих елементів у її праці, можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади, творчі відрядження

Перелік стимулюючих систем в організації Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі вираження громадського визнання Вручення грамот, розміщення фотографій на дошці пошани, почесні звання та нагороди, публічні заохочення Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом Виділення коштів на: Оплату транспортних витрат Придбання транспорту: - повним обслуговуванням - з частковим обслуговуванням осіб, пов'язаних з приватним роз'їздом Ощадні фонди Організація ощадних фондів для працівників з виплатою % не нижче встановленого в Ощадбанку. Пільговий режим накопичення коштів. Організація харчування Виділення коштів на харчування, організація харчування на підприємстві

Перелік стимулюючих систем в організації Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуються за бартером Виділення коштів на знижку при продажі цих товарів Стипендіальні програми Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту на стороні) Організація медичного обслуговування або укладання договорів із медичними організаціями. Виділення коштів із метою.

Вільний час Керівник може заохочувати підлеглих за хорошу роботу збільшенням тривалості відпустки, давати працівникові завдання на день та відпускати його з роботи, якщо воно виконане раніше.

Найкращі умови праці Від того, в який колір пофарбовані стіни приміщення, де люди працюють, як розставлені меблі, чи є на вікнах квіти, залежить їхній настрій.

Визнання Як не сильні матеріальні стимули, моральні можуть бути ще сильнішими. Немає людини, яка залишилася б байдужою до визнання її здібностей та високої оцінки його роботи.

Цікава робота Вона призначається для найкращих працівників. Якщо людина працює добре, керівник може винагороджувати її, даючи їй цікаві завдання та дозволяючи не займатися тим, що їй не подобається.

Сучасні теорії мотивації Змістовні ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше Процесуальні ґрунтуються насамперед на тому, як поводяться люди з урахуванням їхнього сприйняття та пізнання

Спрощена модель мотивації поведінки через потреби Потреби (недолік чогось) Мотиви Поводження (дії) Мета Результат задоволення потреб Задоволення Часткове задоволення Відсутність задоволення

Ієрархія потреб по Маслоу

Теорія потреб МакКлелланда людям притаманні три потреби: влади, успіху та причетності

Двофакторна теорія Герцберга Питання: «Коли після виконання службових обов'язків почувалися особливо добре?» «Коли після виконання службових обов'язків почувалися особливо погано?» Відповіді поділені на дві категорії: ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ пов'язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється робота МОТИВАЦІЇ пов'язані з самим характером та сутністю роботи

Процесуальні теорії мотивації

Теорія очікувань Наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети Очікування щодо витрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями та одержаними результатами Очікування щодо результатів - винагород певної винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатів. Валентність - це ймовірний ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Мотивація = З-Р х Р-В х

Теорія справедливості Люди суб'єктивно визначають ставлення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу

Гроші – це… найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити працівників

Теорія мотивації. Суть. Практичне застосування Теорія мотивації Суть Можливості практичного застосування Ф.У. Тейлор Дайте можливість заробляти більше, більше виробляючи. Хронометраж і система преміальної оплати Якщо Іванов потрапляє в категорію «нероб,» платити за одними розцінками за кожну частину роботи до межі стандарту (але не менше, щоб Іванов зміг їздити на роботу на метро, ​​і не більше, щоб зміг приїхати на таксі один раз на місяць). Якщо Іванов "працівник", він має шанс збагатитися. Ієрархія потреб А. Маслоу Базисні та вищі потреби. Якщо одна потреба задовольняється, виникає інша незадоволена потреба. Ієрархія. Іванова нагодувати у корпоративному буфеті, посадити у тепле місце, зробивши начальником. Дивишся, там і самоактуалізується!

Теорія набутих потреб Д. Макклеланда Потреби досягнення, співучасті та владарювання. Потреби є набутими під впливом життєвих обставин, досвіду та навчання. Взаємозалежність досягнення, співучасті, влади. Провести аналіз життя Іванова, виявивши, які потреби помітно вплинули на його поведінку. Після чого визначити: Іванову – приз Іванова – у робочий комітет Іванова – у начальники. Двофазна теорія мотивації Ф. Герцберга Гігієнічні фактори (з/п, умови праці, соц. статус, гарантії зайнятості, технічне керівництво, політика компанії, ставлення до керівника) та мотиватори (особистий успіх, визнання, просування по службі, робота, можливість зростання, відповідальність Процес задоволеності та незадоволеності є різними процесами, але не протилежними, між ними – «відсутність інтересу до роботи» Перенести робоче місце на вулицю, нагородити грамотою, зарплату не піднімати, обіцяти премію за підсумками року як % від кількості задоволених клієнтів І пам'ятати: зарплата не є мотивуючим фактором.

Теорія справедливості С. Адамса Рівність порівняння власних зусиль: Винагорода із зусиллями Винагорода з іншими людьми Провести дослідження заздрості у Іванова та популярних йому колег. Всіх інших переконувати у справедливості винагороди за свою нелегку управлінську працю. Теорія Еге. Лока Постановка важкої, але досяжної мети Бути завжди розумнішим і освіченішим за Іванова, інакше як підібрати для нього правильну труднощі завдань? Теорія підкріплення (модифікації поведінки) В. Скіннера Майже за Павловом: позитивна поведінка підкріплюється і зводиться до рівня рефлексу До Іванова приставити спеціально навченого керівника, який неухильно відстежуватиме кожне виконане Івановим дію. Якщо Іванов, на думку керівника, виконує правильну дію – негайно закріплювати позитивною винагородою, якщо не правильну – бити по руках

Теорія очікувань В. Врума Взаємодія зусиль, виконання та результату Оскільки результат 1-го рівня – власний результат, тобто продукт, а результат 2-го рівня – ті наслідки, які викликаються 1-м рівнем після оцінки, необхідно навіяти, що: Від його зусиль залежить результат 1-го рівня; З результатів випливають наслідки; Отримані результати мають для людини цінність. Теорія X, Y, Z Д. Мак-Грегора (допрацьовано В. Оучі) Розподіл співробітників на Х, Y, Z , де X - ледачі та розгильдяї, що примушуються до праці методом батога і пряника; Y – ініціативні трудоголіки, які змушені до завершення праці всіма способами; Z-колективісти, які розкривають свій потенціал З'ясувати, хто такий Іванов. Після – досвідченим шляхом примусити до праці, встановивши позитивний зворотний зв'язок, і визначити групу, яка затьмарить його колективним потенціалом.

Теорія Еге. Мейо «Теорія людських відносин» Створення неформальних груп для підприємства – як стимулу мотивації працівника. Заохочення до всієї групи. А не окремому працівнику. Якщо Іванова запровадити у неформальну групу, налагодити міжособистісні стосунки з членами групи, то Іванов працюватиме з повною віддачею. Теорія мотивації К. Альдерфера Потреби існування, зв'язку та зростання. Та ж ієрархія, але зі схемою сходження і зворотного ходу Не годувати Іванова, посадити в тепле місце, нехай вони йому добувають

Які види потреб існують? Який механізм діє між потребами та трудовою діяльністю? Що таке мотив та що таке мотивація? Що розуміють під зовнішньою та внутрішньою мотивацією? Чи може зовнішня мотивація послабити внутрішню? Які стосунки мають мотиви до потреб? Які потреби людини? Перерахуйте основні теорії мотивації, охарактеризуйте їх. Опишіть ситуації, у яких потрібна мотивація підлеглих. Які форми стимулювання ви знаєте? Чим відрізняється стимулювання від мотивування?