Prezentare sistem de motivare și stimulare a travaliului. Prezentare pe tema „Dezvoltarea unui sistem de motivare și stimulare a muncii”. Lucrarea poate fi folosită pentru lecții și rapoarte pe tema „Subiecte generale”

TIPURI DE MUNCĂ MOTIVAȚIA ANGAJATELOR INSTRUMENTAL PROFESIONAL PATRIOTIC Munca în sine nu este o valoare semnificativă pentru angajat, ci este considerată de acesta doar ca o sursă de venit Angajatul își apreciază conținutul în muncă Angajatul apreciază cel mai mult eficacitatea cauza comună la care participă și recunoașterea publică a participării sale

FACTORI DE DETERMINARE A SALARIULUI OFICIAL Calificare Complexitatea muncii prestate Gradul de independență în prestarea muncii Gradul de responsabilitate pentru gestionarea muncii altor angajați Intensitatea, nocivitatea (pericolul) muncii Costul vieții în regiune (așezare) Caracteristici naturale și climatice Industrie specificul

FACTOR-CRITERII METODA DE EVALUARE Factorul de complexitate a muncii Ponderea factorului Criteriile factorului Semnificația criteriilor Gradul de specializare 0,10 sub supravegherea șefului în conformitate cu instrucțiunile independent 0,2 0,6 1,0 Grad de responsabilitate 0,20 Doar pentru munca proprie Pentru munca a grupei Pentru munca întregii unităţi 0,3 0,6 1,0

GRILA TARIFĂ Categoria tarifară Coeficient tarifar Salariu de bază, rub. 10,

EXEMPLE DE CORELARE A COMPONENTELOR REMUNERAȚIEI NUMERARE etaj de tranzacționare contabil șef adjunct. gena. directori

BENEFICII SOCIALE SUPLIMENTARE UTILIZATE DE COMPANIILE RUSE (conform unui sondaj al directorilor companiei) Educație pe cheltuiala companiei Tarife de transport public Mese Împrumuturi Îngrijire medicală Asigurări Bonuri turistice, vacanță Plăți de cazare

SISTEM DE CAFETERIE Fiecare angajat are posibilitatea de a alege din lista generală acele beneficii și servicii care îl fac să prefere Utilizat activ în sistemul de stimulente pentru manageri Se răspândește destul de lent la alte categorii de personal, ceea ce este asociat cu o mare nevoie de informare și incertitudinea cu privire la alegerea corectă

Stimularea personalului Stimul - (stimul - băț ascuțit) - un mijloc de influență pentru a încuraja acțiunea Stimularea - un impact vizat asupra comportamentului unui angajat (managementul comportamentului) folosind un set adecvat de instrumente Impact cu semnul „+” și cu un "-" semn

Principalele descurajare pentru personal Încălcarea unui contract implicit Lipsa informațiilor importante din partea personalului Neutilizarea oricăror aptitudini ale angajatului pe care el însuși le prețuiește Ignorarea ideilor și inițiativelor Lipsa sentimentului de apartenență la companie Lipsa schimbărilor în statutul angajatului Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor de către conducere și colegi Pedeapsă nedreaptă

Semnificația stimulentelor (conform sondajului S/B) manager Salariu RM de încredere Oportunitate de creștere a locurilor de muncă Condiții bune de muncă С t.zr. angajați Recunoaștere umană Deținerea de informații complete Asistență în probleme personale Pentru tinerii profesioniști: Combinație cu formare

Programul de reținere a personalului Analiza situației: Chestionare Conversații Seminarii Studierea imaginii întreprinderii Motivele concedierii Factori care leagă angajații Slabesc și elimină Consolidează și stabilizează Rezultatele consolidării: Scăderea fluctuației angajaților Reducerea absenteismului și a absenteismului Atașament crescut față de întreprindere

Motivația pentru munca eficientă a managerilor de mijloc Nivel decent al salariului, pachet social Sarcini clar definite ale unității Delegarea de autoritate din partea managerului de vârf Respectarea ierarhiei de management (fără „sărituri” peste cap) Disponibilitate de pârghii de influență asupra subordonaților

Motivația pentru munca eficientă a interpreților Nivel salarial adecvat condițiilor de piață, pachet social Sarcini clar definite Delegarea autorității de către manager Fără „egalizare”, nedreptate în sistemul de remunerare Transparența sistemului de remunerare Interrelația dintre evaluarea muncii angajatului și activităţile unităţii Stilul de conducere de către supervizorul imediat

5 tipuri de motivare conform V.I. Gercikov Tip de motivație Motiv principal Instrumental „Pot câștiga bani” Profesional „Îmi pot folosi cunoștințele și experiența” Patriotic „Mă simt nevoie de echipă” Proprietar „Pot decide singur ce și când să fac” Inevitabil Muncă obișnuită, stabilitate

Tip profesional Interesat de conținutul muncii Nu este de acord să lucreze care nu este interesant pentru el, indiferent de cât de mult sunt plătiți Interesat de sarcini dificile - posibilitatea de auto-exprimare Consideră libertatea în acțiunile operaționale importantă Recunoașterea profesională ca fiind cea mai bună în profesie este important

Evitant Nu-i pasă ce slujbă să facă, nicio preferință Este de acord cu un salariu mic, cu condiția ca alții să nu primească mai mult Nu caută să îmbunătățească abilitățile, contracarează această activitate scăzută și se opune activității celorlalți Responsabilitate scăzută, dorința de a trece la alții Dorința pentru a minimiza efortul

Forme de stimulente Negative Amenzi, pedepse, amenințare cu pierderea locului de muncă Salariile bănești, toate tipurile de prime și indemnizații În natură Mașină, telefon, locuință Morala Scrisori, insigne, premii (20 mii) Paternalism Asigurări sociale și medicale suplimentare, condiții de recreere Condiții de organizare a muncii, conținutul și organizarea acesteia Implicarea în management

Corespondența tipurilor motivaționale și a formelor de stimulente Forme de stimulente Tipuri de motivație Negativ 0-+–Bază Monetară de bază+0+0 Natural (pachet social) +0+0Base Moral -+Base00 Paternalism --+-Base Organizațional 0Base0+– Participare la coproprietate și management 0++Base–

Teoria motivației lui F. Herzberg Nemulțumirea este influențată de factori igienici: Modul de management Politica companiei și administrației Condiții de muncă Relații interpersonale Câștiguri Incertitudine în stabilitatea muncii Influența muncii asupra vieții personale Satisfacția este influențată de factori motivaționali: Realizări (calificare) și recunoaștere de succes Munca ca atare Responsabilitate Serviciu de promovare Oportunitate de dezvoltare profesionala

Dificultăți în dezvoltarea unui sistem de motivare Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului Prevalența unui sistem „punitiv” de motivare a personalului Nu ține cont de așteptările și interesele angajaților Interval semnificativ între obținerea rezultatelor și recompensare

2 este dorința angajatului de a-și satisface nevoile prin activitatea de muncă Motivația este un ansamblu de forțe motivante, atât conștiente, cât și neconștiente de către persoana însuși, acesta este procesul de influențare a unei persoane pentru a o induce la anumite acțiuni prin trezire. anumite motive în el Motivație -

3 CONCEPTUL DE NEVOI ȘI MOTIVAȚIA ACTIVITĂȚII ȘI MOTIVAȚIA ACTIVITĂȚII Motivația Motivație - o cauză motivă internă, un motiv pentru o anumită acțiune, un argument în favoarea a ceva pentru un anumit rezultat Motivația - Motivația este procesul de motivare a sinelui și a altora să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale ale organizaţiei. Motivele pentru muncă apar atunci când societatea (sau subiectul managementului) are la dispoziție setul necesar de beneficii care răspunde nevoilor unei persoane.

5 MOTIVAȚIA EXTERNĂ ȘI INTERNĂ Motivația externă Motivația externă este un mijloc pentru atingerea unui scop. Figura - Motivația externă Motivația externă ar trebui să îndeplinească la etapa inițială rolul de suport pentru crearea unui sistem de muncă eficient. Poate fi văzut și ca un stimul suplimentar de susținere în perioada de consolidare. Cu toate acestea, motivația pe termen lung și schimbările eficiente în comportamentul angajaților se realizează doar dacă se creează motivație internă.

6 Motivația intrinsecă Motivația intrinsecă este înțelegerea sensului, convingerea. Motivația intrinsecă în lumea modernă a producției devine din ce în ce mai importantă. Este important din cauza impactului său pe termen lung asupra performanței și a atitudinilor față de muncă. Influența sa este cu atât mai puternică, cu cât sunt mai mari și mai diverse cerințele pentru conținutul lucrării, cu atât mai mult corespunde stării interne a unei persoane.

7 TEORII DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI TEORIA MASLOW Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice Nevoile sunt împărțite în primare și secundare și reprezintă o structură ierarhică pe cinci niveluri în care sunt aranjate în conformitate cu prioritatea După ce nevoia este satisfăcută, efectul său motivant încetează TEORIA HERZBERG Motivația, care corespund aproximativ nevoilor celor mai înalte niveluri în Maslow și McClelland, influențează activ comportamentul uman Pentru a motiva eficient subalternii, liderul trebuie să aprofundeze însuși esența muncii Nevoile sunt împărțite în motivare. și igienice Prezența factorilor igienici nu face decât să prevină dezvoltarea nemulțumirii față de muncă. TEORIA lui McClelland Trei nevoi care motivează o persoană - nevoia de putere, succes și apartenență (socială) Astăzi, aceste nevoi de ordin superior sunt deosebit de importante, întrucât nevoile de niveluri inferioare, cum ar fi de obicei deja mulțumit

8 TEORII PROCESIVE ALE MOTIVAȚIEI Teoria așteptării Pe baza faptului că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru motivarea unei persoane pentru atingerea unui anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament ales va duce efectiv la satisfacția sau dobândirea celui dorit. Teoria echității Postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensa altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, i.e. o persoană crede că colegul său a primit o recompensă mai mare pentru aceeași muncă, apoi se confruntă cu stres psihologic. Ca urmare, este necesară motivarea acestui angajat, atenuarea tensiunii și corectarea dezechilibrului pentru a restabili dreptatea. Modelul Porter-Lawler Modelul Porter-Lawler Include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În acest model apar cinci variabile: efortul depus, percepțiile, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. În același timp, rezultatele obținute depind de eforturile depuse, abilitățile și caracteristicile, precum și de conștientizarea de către angajat a rolului său. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit.

10 STRUCTURA COMPORTAMENTULUI LA MUNCA MOTIVAȚII Recompensa monetară Aprobare Acțiune Recompensă cu timp liber Înțelegerea reciprocă și manifestarea interesului față de angajat Avansare în carieră și creștere personală Asigurarea independenței și a muncii preferate Premii Figura - Structura motivelor comportamentului muncii

11 Locul stimulentelor materiale în sistemul complex de motivare a angajaților Obiectivele sistemului integrat de motivare a personalului: Obiectivele sistemului integrat de motivare a personalului: Retenția angajaților (în special cei mai buni), asigurarea loialității și angajamentului angajaților; Reținerea angajaților (în special cei mai buni), asigurarea loialității și angajamentului angajaților; Stimularea comportamentului corect de producție; Stimularea comportamentului corect de producție; Atragerea angajaților potriviți de pe piața „externă”. Atragerea angajaților potriviți de pe piața „externă”.

12 Sistem eficient de stimulare Crește eficiența Promovează crearea de valoare la fiecare loc de muncă Motivează Sistem de motivare ineficient NU crește eficiența NU contribuie la crearea de valoare la fiecare loc de muncă Nu motivează Sistem de motivare dăunător Îngreunează creșterea eficienței, reduce eficiența Previne crearea de valoare la fiecare loc de muncă DEmotivează Sistemul de motivare

13 Loialitate Inițiativă Creativitate Disciplină bună Eficiență ridicată Performanță ridicată Responsabilitate Creștere a valorii adăugate la fiecare loc de muncă Fluiditate Inerție Pasivitate Disciplină slabă Eficiență scăzută Productivitate scăzută Iresponsabilitate Sistem de motivare Indicatori ai unui sistem motivațional eficient: Indicatori ai unui sistem motivațional ineficient și dăunător:

14 Structura stimulentelor materiale Structura stimulentelor materiale Stimulentelor economice Stimulentelor materiale Plăți permanente Plăți variabile Sume forfetare Stimulente financiare indirecte Beneficii de muncă și sociale pentru toți angajații Privilegii Pentru anumite categorii de angajați Plăți permanente - generează încredere în viitor, creează un sentiment de stabilitate și fiabilitate; Bonusuri - mentine tonul si concentrarea necesara si sunt o forma de recunostinta fata de Companie pentru rezultate ridicate sau munca dezinteresata; Beneficii și privilegii - subliniază grija și dragostea Companiei față de angajați și, în mod ideal, sunt concepute pentru a evoca dragoste în schimb.

15 Stimulente financiare și dezvoltare organizațională Începerea ciclului Remunerație flexibilă Se folosesc forme de remunerare nemonetare; Salariile sunt mici; Primele sunt mari. Creștere Salariile de bază competitive; Creșterea ponderii plăților de stimulente; Disponibilitatea sistemelor de bonus pe termen lung. Scadență Salariile sunt adesea peste ratele pieței; Indemnizații de vechime; Introducerea unor sisteme de stimulare pentru reducerea costurilor. Recesiune Salariile sunt reduse sau înghețate; Primele nu sunt plătite; Reducerea sau anularea sistemului de beneficii și servicii suplimentare ale companiei.

16 Secvența lucrărilor privind construirea unui sistem de gradare și salarizare Analiza avantajelor și dezavantajelor sistemului existent de remunerare a personalului Analiza optimității costurilor cu personalul (dinamica indicatorilor companiei și a plăților la 1 angajat) Asigurarea disponibilității locului de muncă descrieri Dezvoltarea factorilor, ponderile acestora. Aprobare din partea conducerii Formarea unui comitet de experți (cu participarea primei persoane) Realizarea unei sesiuni de brainstorming. Determinați evaluarea integrală a fiecărei poziții Construiți un grafic: Determinați pozițiile supraplătite și subplătite. Coridoare. Selectați 5-10 poziții cheie. Efectuați o analiză a salariilor de pe piață pentru aceștia. Determinați capacitățile companiei în ceea ce privește limitele salariale. Stabiliți intervale și niveluri de salariu

17 Construirea structurii salariale Construirea structurii salariale a numărului de grade Determinarea numărului de grade. suprapunerea furcii Determinați suprapunerea furcii. O suprapunere este considerată corectă atunci când maximul unei bifurcări este la nivelul punctului de mijloc al bifurcării următoarei trepte din scara carierei. împrăștierea furcii Determinați împrăștierea furcii. Poate fi diferit pentru diferite clase. Margele mari sunt folosite acolo unde se dorește să sublinieze salariul sporit pentru experiență, vechimea în muncă și munca în condiții de incertitudine ridicată.

18 Factori care influențează stabilirea salariilor Practica curentă – rate și salarii curente în companie, ajustate pentru prognozele inflației. Capacitățile companiei - în ceea ce privește volumele planificate de salarizare și ratele de creștere sau reducere a salariului mediu în companie. o Prețurile piețelor regionale și sectoriale ale forței de muncă, pretenții ale candidaților pentru posturi vacante în companie.

19 Caracteristici ale motivației individuale a personalului. Modelul V.I. Gercikov: Tipuri de motivații: Instrumental (I) Instrumental (I) Evitare (FROM) Evitare (FROM) Patriotic (PA) Patriotic (PA) Profesional (PR) Profesional (PR) Economic (X) Economic (X)

20 Instrumental (I) Prefer modalități de plată specifice; Preferă aranjamente specifice de plată; Banii sunt mult mai importanți pentru ei decât laudele, recunoștința, lista de onoare; Banii sunt mult mai importanți pentru ei decât laudele, recunoștința, lista de onoare; Preferă banii câștigați din propria muncă, pe baza unor reguli convenite; Preferă banii câștigați din propria muncă, pe baza unor reguli convenite; Știind acest lucru, se poate argumenta că angajații cu acest tip de motivație profesională sunt cel mai bine afectați de un sistem de stimulare clar, de înțeles, de altfel, axat pe astfel de criterii care depind direct de această persoană. Știind acest lucru, se poate argumenta că angajații cu acest tip de motivație profesională sunt cel mai bine afectați de un sistem de stimulare clar, de înțeles, de altfel, axat pe astfel de criterii care depind direct de această persoană.

21 Evitarea (ID) Angajații cu acest tip de motivație pentru muncă nu sunt cea mai bună opțiune pentru structurile comerciale axate pe obținerea de rezultate. Angajații cu acest tip de motivație în muncă nu sunt cea mai bună opțiune pentru structurile comerciale orientate spre rezultate. Foarte des ele servesc ca o frână în dezvoltarea afacerilor, purtând rămășițele gândirii „sovietice, totalitare”. Foarte des ele servesc ca o frână în dezvoltarea afacerilor, purtând rămășițele gândirii „sovietice, totalitare”. Se tem mult, nu își asumă muncă inutilă, responsabilitate, atât pentru cuvintele lor, cât și pentru ale lor, și cu atât mai mult, de faptele altora. Se tem mult, nu își asumă muncă inutilă, responsabilitate, atât pentru cuvintele lor, cât și pentru ale lor, și cu atât mai mult, de faptele altora. Adesea îi invidiază pe plan intern pe cei care se descurcă mai bine, inclusiv pe manageri, și pe cei care câștigă mai mult. Adesea îi invidiază pe plan intern pe cei care se descurcă mai bine, inclusiv pe manageri, și pe cei care câștigă mai mult. Printre acestea, în funcție de tipul de personalitate, pot fi criticate. Dar, înțelegându-și în interior complexele, acești oameni se tem, de regulă, să-și piardă locul. Printre acestea, în funcție de tipul de personalitate, pot fi criticate. Dar, înțelegându-și în interior complexele, acești oameni se tem, de regulă, să-și piardă locul. De regulă, sunt muncitori săraci, cu costuri reduse cu forța de muncă, care nu doresc să-și îmbunătățească abilitățile, să evite responsabilitatea, să se străduiască să minimizeze efortul. De regulă, sunt muncitori săraci, cu costuri reduse cu forța de muncă, care nu doresc să-și îmbunătățească abilitățile, să evite responsabilitatea, să se străduiască să minimizeze efortul. Ei înșiși nu dau dovadă de activitate și nu permit celorlalți să „iasă în afară”, deseori suprimându-i cu poziția lor încrezătoare, „holistică”, „motivată” în orice problemă. Ei înșiși nu dau dovadă de activitate și nu permit celorlalți să „iasă în afară”, deseori suprimându-i cu poziția lor încrezătoare, „holistică”, „motivată” în orice problemă. Una dintre modalitățile de a influența oamenii de acest tip poate fi claritatea instrucțiunilor și fermitatea cererii. Acestea. le este frică de „băț” și sunt foarte pasionați de „turta dulce” gratuită. Una dintre modalitățile de a influența oamenii de acest tip poate fi claritatea instrucțiunilor și fermitatea cererii. Acestea. le este frică de „băț” și sunt foarte pasionați de „turta dulce” gratuită.

22 Patriotic (PA) Angajații cu acest tip de motivație pentru muncă sunt extrem de loiali organizației, de foarte multe ori ei cimentează cultura corporativă a organizației. Angajații cu acest tip de motivație în muncă sunt excepțional de loiali organizației, de foarte multe ori ei cimentează cultura corporativă a organizației. De obicei sunt mai puțin eficienți și productivi decât angajații cu motivație instrumentală, profesională sau economică. De obicei sunt mai puțin eficienți și productivi decât angajații cu motivație instrumentală, profesională sau economică. În același timp, astfel de angajați sunt importanți și în orice organizație, deoarece orice organizație are nevoie de oameni care își îndeplinesc sarcinile cu sârguință și eficiență. În același timp, astfel de angajați sunt importanți și în orice organizație, deoarece orice organizație are nevoie de oameni care își îndeplinesc sarcinile cu sârguință și eficiență. Astfel de angajați sunt mai puțin pretențioși în ceea ce privește remunerația lor, ceea ce în unele cazuri este important pentru companie. Pentru ei, o idee este importantă la nivelul credinței într-un lider și/sau în succes, precum și recunoașterea publică a meritelor lor. Astfel de angajați sunt mai puțin pretențioși în ceea ce privește remunerația lor, ceea ce în unele cazuri este important pentru companie. Pentru ei, o idee este importantă la nivelul credinței într-un lider și/sau în succes, precum și recunoașterea publică a meritelor lor.

23 Profesional (PR) Străduiește-te să devii profesioniști, să devii mai bun decât alții în sens profesional. Ei se străduiesc să devină profesioniști, să devină mai buni decât alții în sens profesional. Oamenii de acest tip sunt interesați de sarcini noi și noi. Rutina, doar funcționarea în proces nu este elementul lor. Oamenii de acest tip sunt interesați de sarcini noi și noi. Rutina, doar funcționarea în proces nu este elementul lor. Managerul poate stabili sarcini din ce în ce mai complexe pentru astfel de angajați și, de regulă, va găsi o înțelegere a necesității și oportunității rezolvării acestor probleme. Acești angajați își satisfac astfel nevoia de dezvoltare proprie. Managerul poate stabili sarcini din ce în ce mai complexe pentru astfel de angajați și, de regulă, va găsi o înțelegere a necesității și oportunității rezolvării acestor probleme. Acești angajați își satisfac astfel nevoia de dezvoltare proprie. Apreciază libertatea de a alege cum se face munca. Apreciază libertatea de a alege cum se face munca. Astfel de angajați doresc să câștige mai mult pentru munca făcută cu onestitate. În același timp, într-o serie de cazuri, astfel de angajați, în loc de bani, vor fi recunoscători că conducerea îi evaluează public ca fiind cei mai buni dintre cei mai buni. Astfel de angajați doresc să câștige mai mult pentru munca făcută cu onestitate. În același timp, într-o serie de cazuri, astfel de angajați, în loc de bani, vor fi recunoscători că conducerea îi evaluează public ca fiind cei mai buni dintre cei mai buni.

24 Economic (X) Angajații de acest tip sunt uneori numiți antreprenori interni (antreprenori). Angajații de acest tip sunt numiți uneori antreprenori interni (antreprenori). Sunt proactivi, nu pentru că vor primi mai mulți bani pentru asta - nu, este doar starea lor normală, își realizează astfel esența, potențialul lor. Sunt proactivi, nu pentru că vor primi mai mulți bani pentru asta - nu, este doar starea lor normală, își realizează astfel esența, potențialul lor. În domeniile cheie care necesită o abordare independentă, creativă și motivată, astfel de angajați sunt preferați. În domeniile cheie care necesită o abordare independentă, creativă și motivată, astfel de angajați sunt preferați. Ele se caracterizează prin responsabilitate voluntară, suveranitate (un sentiment crescut de libertate, o dorință de lipsă de control). Ele se caracterizează prin responsabilitate voluntară, suveranitate (un sentiment crescut de libertate, o dorință de lipsă de control). Sunt stimulați de un sentiment de libertate, asigurarea unor sarcini complexe și responsabile în care își pot arăta potențialul personal și managerial, participarea la luarea deciziilor cu privire la momentele cheie ale activităților întreprinderii. Sunt stimulați de un sentiment de libertate, asigurarea de sarcini complexe și responsabile în care își pot arăta potențialul personal și managerial, participarea la luarea deciziilor legate de punctele cheie ale întreprinderii

25 Forme de stimulente utilizate în modelul V.I. Gerchikova Nemulțumire negativă, pedeapsă, amenințare Neplăcere negativă, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă. pierderea locului de muncă. Salariu cash, bonusuri, bonusuri. Salariu cash, bonusuri, bonusuri. Achiziție sau închiriere de locuințe în natură, achiziție sau închiriere de locuințe în natură, furnizare de mașini etc. asigurarea unui autoturism etc. Recunoștință morală etc. Recunoștință morală etc. Preocuparea paternalismului pentru muncitor. Preocuparea paternalismului pentru muncitor. Condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia. Condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia. Implicarea în coproprietate și participarea la Implicarea în coproprietate și participarea la management. management.

28 Exemplu: Calculul bonusurilor pentru Directorul Comercial Salariul Directorului Comercial cu bonusuri este RUR/luna. Salariul Directorului Comercial cu indemnizatii este RUR/luna. Bonusul maxim este de 50% din salariu = RUB/luna. Bonusul maxim este de 50% din salariu = RUB/luna. Venitul maxim posibil la sfârșitul lunii: = rub. Venitul maxim posibil la sfârșitul lunii: = rub. Rezultatele evaluării activităților Directorului Comercial: Rezultatele evaluării activităților Directorului Comercial: К.1. „+” - au fost atinse cifrele de vânzări planificate - 50% К.1. „+” - au fost atinse cifrele de vânzări planificate - 50% К.2. «+» - nu au fost primite reclamații sau reclamații din partea clienților - 20% К.2. «+» - nu au fost primite reclamații sau reclamații din partea clienților - 20% К.3. «-» - nu au fost oferite sau implementate inovații în perioada de raportare - 0% К.3. «-» - nu au fost oferite sau implementate inovații în perioada de raportare - 0% К.4. «-» - a fost înregistrată o încălcare a disciplinei în departamentul de vânzări - 0% К.4. «-» - a fost înregistrată o încălcare a disciplinei în departamentul de vânzări - 0% К.5. „+” - pretenții ale Managerului față de activitățile Kom. Fără serviciu - 10% K.5. „+” - pretenții ale Managerului față de activitățile Kom. Fără serviciu - 10% Total pentru 5 criterii de evaluare indicator de performanță - 80% Total pentru 5 criterii de evaluare indicator de performanță - 80% Acumularea plăților bonus: Х 0,8= rub. Acumularea plăților bonus: Х 0,8= rub. Venitul total lunar: = rub. Venitul total lunar: = rub.

29 Implementarea noului sistem de stimulare Formalizarea noii politici de compensare; Formalizarea noii politici de compensare; Instruirea managerilor la toate nivelurile privind noua politica de compensare; Instruirea managerilor la toate nivelurile privind noua politica de compensare; Realizarea unui proiect „pilot” timp de 3 luni (1 lună - în mod vechi, 1 lună - cel mai mare, 1 lună - într-un mod nou); Realizarea unui proiect „pilot” timp de 3 luni (1 lună - în mod vechi, 1 lună - cel mai mare, 1 lună - într-un mod nou); Proceduri pentru consultările curente ale managerilor pe probleme de remunerare; Proceduri pentru consultările curente ale managerilor pe probleme de remunerare; Monitorizarea nivelului de satisfacție față de noul sistem de compensare; Monitorizarea nivelului de satisfacție față de noul sistem de compensare; Proceduri pentru eventuala corectare a politicii de compensare. Proceduri pentru eventuala corectare a politicii de compensare.

Motivația muncii
Activități
N.N. Shelenkova
Conferențiar al Departamentului
management

1
10.02.15

Model de management al resurselor umane
Comunicare
Motivația
Recompensă
personal
Realizarea scopurilor
organizatii
Productie
comportament
Potential de capacitate
Evaluarea personalului
Dezvoltare și pregătire
personal
Recrutare

Obiectivele stăpânirii disciplinei
-
familiarizarea cu conceptele teoretice de bază și
abordări ale studiului motivaţiei muncii a personalului, tipuri şi
forme de stimulare a travaliului
-
formați o idee despre experiența dezvoltării sistemelor
motivarea și stimularea muncii în străinătate și internă
organizatii de diferite tipuri.
- să se familiarizeze cu diverse scheme de motivaţie şi influenţa acestora asupra
alegerea de către individ a comportamentului intenționat al individului în
în conformitate cu cerințele organizației.
3
10.02.15

În domeniul managementului personalului, sub concept
motivarea muncii înseamnă:
Nevoile și așteptările angajaților
Măsuri luate de companie
atitudinea față de angajat să se îmbunătățească
eficienta muncii sale
Compensație, salariu al unui angajat
4
10.02.15

Concepte de bază ale motivației
1. Nevoie - starea unei persoane, determinată de nevoie,
nevoia de ceva.
2. Motiv - un tip specific, conștient de motivație internă
angajat la activități, nevoia reală pe care el
încearcă să satisfacă lucrând la această întreprindere/firma.
Motivele și nevoile reale determină sfera motivațională
persoană.
3. Recompensa - tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine.
Recompense interne - atingerea rezultatelor, conținutului și
importanța muncii, a comunicării în procesul muncii (prietenie, asistență reciprocă
etc.) De ce vreau să fac asta?
Recompense externe - salariu și plăți suplimentare,
promovare, simboluri ale statutului oficial și prestigiului,
lauda si recunoastere. In ce conditie o fac?
5
10.02.15

Concepte de bază ale motivației
Motivația muncii este procesul de încurajare a unui angajat să lucreze eficient.
munca, în care comportamentul de muncă al unui individ, un lucrător în
în conformitate cu scopurile muncii sale, caracteristicile și condițiile de muncă în
organizații;
Motivatori – factori care cresc eficienta muncii
persoană și (sau) satisfacția sa datorată a ceea ce corespunde cu a sa
nevoi şi motive interne, care în momentul de faţă sunt parţial sau
complet nemulțumit și cer satisfacție.
6
10.02.15

Etapele procesului de motivare:
Apariția unei nevoi
Căutați modalități de a răspunde nevoilor
Definirea scopurilor (direcțiilor) de acțiune
Implementarea acțiunii
Primirea unei recompense pentru implementarea unei acțiuni
Necesita eliminare
7
10.02.15

Principalele tipuri de motivație
Material
A ridica
salariu
Suplimentări și
indemnizații
Variabil
parte din salariu
8
Intangibil
Recompensă
pentru merit,
având
monetar
expresie, dar
emis
un angajat în
forma monetara
Morală
organizatoric
Creare
organizatoric
premii de cultura,
, nu are
de susținere
monetar
motivare
expresii
angajat pe
realizări ale obiectivelor
companiilor
10.02.15

Teorii ale motivației
Informativ
teorii (structurale) ale motivației.
Pe baza identificării
sisteme de motivații interne,
determinarea specificului muncii
comportamentul angajatului. Dezvălui
motivele unui anumit comportament
oameni (identificarea internă
motive) și încercați să răspundeți la
intrebarea "ce?"
A. Maslow
D. McClelland
F. Herzberg
9
Procedural
teorii ale motivației
Teorii care încearcă să răspundă
intrebarea "cum?"
W. Vroom
L. Porter, E. Lawler
V.I.Gercikov
10.02.15

Teoria ierarhică a nevoilor A. Maslow
V. Realizarea de sine
(autoexprimare)
IV. egoist (respect de sine și
recunoaștere de la alții)
III. Social (implicare, apartenență la
grup/echipă)
II. Securitate și încredere în viitor
eu. Fiziologic
10
10.02.15

Exercițiu:
Niveluri de nevoie
Recompensă
organizatoric
forme
1. Fiziologic
are nevoie
mâncare, apă, aer, sex
etc.
A)
b)
v)
2. Nevoi de
Securitate
Siguranță,
stabilitate, protectie
A)
b)
v)
3. Social
are nevoie
A apartine lui
grup, dragoste,
atașament
A)
b)
v)
4. Nevoi de
respect și recunoaștere
Stimă de sine,
respect de sine, statut,
prestigiu
A)
b)
v)
5. Nevoi de
auto-exprimare
Creștere, succes, creativitate
A)
b)
v)
11
10.02.15

Aplicarea teoriei lui A. Maslow:
Cunoașterea teoriei nevoilor impune liderului să
stabiliți mai întâi ce nivel de ierarhie
este cel mai relevant pentru angajat;
Ierarhia nevoilor arată clar că nivelurile
nevoile reale ale lucrătorilor pot
diferă;
Această teorie ajută o organizație să determine
succesiunea de motivare a angajaților,
luați în considerare nu numai nevoile fiziologice, ci și
nevoile nivelurilor superioare;
Contabilizarea dinamicii nevoilor (motivație,
a lucra o dată nu este neapărat eficient
lucreaza tot timpul)
12
10.02.15

Posibili factori demotivatori:
Încălcarea acordurilor dintre lider și subordonați
Neutilizarea acelor aptitudini profesionale ale unui angajat care
el apreciază
Ignorarea inițiativei angajaților
Lipsa recunoașterii din partea conducerii
Lipsa rezultatelor finale (din cauza particularităților companiei
proiectele de cultură se blochează în stadiul de aprobare, luare în considerare. V
În acest caz, angajatul nu poate influența acest lucru din cauza internă
specificul organizației
Nicio schimbare a statutului de angajat
Efectuarea sarcinilor care nu se încadrează în domeniul imediat
responsabilitățile angajaților
13
10.02.15

Consecințele demotivării:
Turnover mare de personal
Nivel ridicat de conflicte în echipe
Nivel scăzut de disciplină executivă
Efectuarea slabă a sarcinilor
Probleme în crearea unei echipe consistente
Nivel profesional scăzut al personalului
Lipsa de inițiativă a angajaților
Nemulțumirea personalului etc.
14
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
Teoria nevoilor a lui D. McClelland
os
Nevoie în
Nevoie în
Nevoie de putere
Aspirația omului
ia conducerea
poziție și influență
munca si conditiile de munca
alti oameni
realizări
(scop, succes)
S-a angajat să
realizarea
cel mai bun
rezultă în ea
profesie sau
munca care le este atribuită.
implicare
(afilieri)
Nevoia exprimată
persoana în care să lucreze
echipă și primește
recunoașterea din partea lor
colegi
O importanță deosebită în teorie este acordată motivației de realizare.
Motivația de realizare este oferită de:
Responsabilitatea personală pentru executarea sarcinii
Feedback asupra rezultatelor performanței
Prezența unei sarcini fezabile, de ex. sarcina este destul de dificilă, dar nu
prea mult
15
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
(model cu doi factori
F. Herzberg)
Esența conceptului: oamenii au două tipuri de nevoi:
Nevoie
evita suferinta
Nevoie
crestere psihologica
În urma cercetării, a fost dezvăluit un model:
Satisfacția în muncă este legată de performanță
anumite sarcini
(factor de conținut de muncă), oportunități de creștere în carieră etc.
Nemulțumirea locului de muncă (factor de context) este rezultatul săracului
conditii de lucru
16
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
Teoria motivațional-igienică

Pentru a proteja lucrătorii de suferință
sau nemulțumire
Trebuie create condiții de muncă favorabile!
Psihologic
creșterea umană este asociată cu satisfacția
nevoile de conținut.
Factori de motivare (asociați cu
natura și esența lucrării,
îmbunătățirea performanței)
Factori de igienă (asociați cu
mediu și fabricare
munca mai atractiva)
Crestere si dezvoltare
Salariul legat de performanță
muncă
Recunoașterea și aprobarea sunt bune
munca efectuată
Recunoaștere în echipă
Muncă care te obligă să-ți dezvolți propria ta
capabilități;
Muncă dificilă și dificilă
Autoritate și responsabilitate
Verso
conexiune
17
Implicarea în luarea deciziilor și
Mediu inconjurator
Fără stres și
stres
Fara zgomot si poluare
O cantitate suficientă de informații despre
ce se întâmplă în organizație
Program de lucru flexibil
Distribuția corectă a volumelor
lucrări etc.
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
Teoria motivațional-igienică
(modelul cu doi factori al lui F. Herzberg)
Concluzii:
Pentru a motiva personalul, managerul trebuie
asigura disponibilitatea igienice si determina principala
factori motivatori;
Sarcina liderului:
păstrați pasiunea și dorința de realizare a angajatului
să sesizeze și să facă anumiți pași din timp, dacă
va exista o tendință negativă
18
10.02.15

Teoria X și Teoria Y
Teoria așteptărilor (Victor Vroom, 1964)
Liderii trebuie să știe trei lucruri despre performanță
activitățile indivizilor și ale organizației în ansamblu:
O persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale;
Persoana crede că recompensa se va potrivi
rezultatele obtinute;
Pentru o persoană, recompensa ar trebui să fie semnificativă
Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, eficacitatea
performanța lucrătorilor este în scădere. Pe scurt, aceste prevederi
poate fi prezentat sub următoarea formă:
Un efort
19
Execuţie
Recompensă
Nevoie în
execuţie
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Teoria X și Teoria Y
Modelul motivației este descris prin formula:
Motivație \u003d O (U - P) x O (P - B) x T, unde
O (U - R) - așteptarea că eforturile vor da rezultatele așteptate;
O (P - B) - așteptarea pe care o vor presupune rezultatele
anumite remunerații;
T-valență - valoarea așteptată a recompensei
(atractivitate - lipsă de atractivitate).
Motivația va fi zero dacă:
angajatul nu poate face față sarcinii (nu știe cum, nu știe, nu știe
are necesarul fizic și psihologic
caracteristici);
atingerea rezultatului nu presupune remunerare sau aceasta
nu are nicio valoare pentru muncitor.
20
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Teoria justiției
Teoria a fost dezvoltată în lucrările americane și europene de vest
economiști, psihologi și specialiști în management
consiliere (D. Kuhn, J. Slocum, R. Chase, J. Shuster, B. Clark
si etc.).
Teoria se bazează pe corelarea remunerației primite
angajat, cu costurile muncii sale și cu remunerația altora
lucrători care efectuează lucrări similare (ca în aceasta
organizații și în sectoare de piață comparabile).
_
Spre deosebire de modelul lui V. Vroom, acesta subliniază că valoarea
remunerația pentru orice angajat are o rudă
caracter și depinde nu numai de standard
consum si nivelul preturilor pe piata de consum, dar si asupra preturilor pt
piata muncii profesionale si stabilite in aceasta
organizații de nivel de salarizare
21
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Model L. Porter - E. Lawler
Modelul combină teoria așteptărilor și teoria echității.
Poziții de start:
Motivația ridicată a muncii a angajatului îl încurajează să fie mai bun
să-și aplice abilitățile și să facă tot posibilul
efort de a-ți face treaba;
Nivelul de motivare a muncii este direct dependent
satisfactia angajatilor;
Satisfacția este măsurată prin cât de corect, cu
opiniile angajatului, remunerația pe care o primește pentru al său
muncă.
Atunci când își evaluează situația de lucru, angajatul ia în considerare cum
raportul dintre remunerația primită de acesta și cea realizată
rezultate, precum și alți factori luați în considerare în cadrul
teorii.
22
10.02.15

Gercikov Vladimir Isakovich (1938-2007)
Profesor, doctor în științe sociale, autor a peste 230 de lucrări științifice, dintre care 14 în limba engleză.
limba.
Unul dintre fondatorii sociologiei industriale interne și domestice
scoala stiintifica si practica de management de personal.
Principalele evoluții: un model tipologic de motivare a muncii și un test
Motype, o metodă de măsurare a scalelor sociologice ale trăsăturilor cantitative,
inclusiv salariile, tipologia misiunilor companiilor rusești etc.
1968-1971 Institutul de Economie al Filialei Siberiei a Academiei de Științe a URSS.
1971-1981 Centrul de industrie NOTiU la Uzina de telefonie din Perm
(ramură).
1982-2001 Institutul de Economie SB RAS, Universitatea de Stat din Novosibirsk. universitate,
Facultatea de Cibernetică Economică și Departamentul de Sociologie Generală (după
deschidere în 1989 catedre de sociologie).
2001-2007 Universitatea de Stat „Școala Superioară de Științe Economice”, Facultatea de Management,
Departamentul Management Resurse Umane.
23
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Motivația și comportamentul în muncă: modelul de bază al V.I. Gercikov
postulate de bază:
Angajatii
diferă fundamental prin predominanţa
sunt motivația de realizare sau motivația de evitare.
Orice
organizaţia este interesată să primească de la fiecare
eficienta maxima a muncii angajatului
activități și să nu provoace muncă distructivă
comportament.
24
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Model de bază al motivației în muncă
activ, constructiv
comportamentul muncii
II
eu
motivația de evitare
motivația de realizare
III
IV
pasiv, distructiv
comportamentul muncii
25
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației

Pătratul I

un angajat cu o motivaţie de realizare dezvoltată este proporţional cu
gradul de satisfacere a așteptărilor sale motivaționale și este limitat
numai limite „naturale” – maximul posibil
eficienta pentru aceste organizatorice si tehnologice
conditii.
26
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Caracteristici ale conexiunii dintre motivație și comportamentul în muncă:
Pătratul II
Creșterea eficienței organizaționale a activității muncii
un angajat cu o motivație de evitare este fundamental limitat:
sarcina (valoarea normativă), capacitatea liderului
să dovedească vinovăția salariatului în cazul neîndeplinirii imobilului; înalt
probabilitatea ca cu execuția regulată să fie crescută.
27
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Caracteristici ale conexiunii dintre motivație și comportamentul în muncă:
Pătratul III
Nivelul reacțiilor distructive ale unui angajat cu motivație de evitare
este, de asemenea, limitată și se reduce, cel mai adesea, la travaliu pasiv
comportament și „lucrare după reguli” (linie continuă). Cu toate acestea, dacă în
grupul are un lider puternic care intră în conflict cu
conducerea organizației (de obicei cineva de la cel mai înalt nivel
manageri sau angajaţi de rang înalt cu
motivație puternică de realizare nesatisfăcută, cel mai adesea
bani), este capabil să aducă angajați cu evitant
motivarea la forme extreme de comportament distructiv până la
distrugerea completă a organizației (linie întreruptă)
28
10.02.15

Teoriile proceselor ale motivației
Caracteristici ale conexiunii dintre motivație și comportamentul în muncă:
Pătratul IV
Dacă condițiile de lucru organizaționale și sistemul de stimulare
contrar așteptărilor motivaționale ale angajatului,
contribuind la realizarea obiectivelor stabilite
probabilitatea de a primi de la el un comportament distructiv de muncă în
forme mai degrabă ascuțite. Cu toate acestea, înainte de distrugerea organizației, problema
nu va veni.
29
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Instrumental

Maximizarea prețului este valoarea câștigurilor și a altor beneficii primite în
ca remunerație pentru muncă;
Capacitatea de a „câștiga” banii primiți (destul de precis
suma estimată calculată de către lucrător), mai degrabă decât să le primească ca
crestere spontana datorita generozitatii liderului;
Demnitate socială dezvoltată
___________________________________________________
Exemplu:
Un angajat cu un tip de motivație instrumentală are mai multe șanse să reacționeze pozitiv la
oferiți să muncească în condiții mai proaste: aceasta îi va servi drept bază pentru a cere
creșterea câștigurilor ca plată suplimentară pentru condiții nefavorabile de muncă
30
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Profesional
Pentru acest tip de muncitor sunt importante:
Diversitate,
fascinația, natura creativă a lucrării;
O oportunitate de a se dovedi și de a demonstra că se descurcă
o sarcină dificilă pe care nu o poate face toată lumea;
Dezvoltare profesională
___________________________________________________
Angajații preferă independența în muncă și se disting printr-o dezvoltare dezvoltată
meritul profesional. De regulă, acest tip de muncitor suficient de repede
devine cel mai bun specialist al companiei și al intereselor sale profesionale
muta in afara organizatiei – in cadrul comunitatii profesionale.
31
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Patriotic
Pentru acest tip de muncitor sunt importante:
Participare
în implementarea unei afaceri comune, foarte importante pentru organizație.
Ei se disting prin disponibilitatea lor de a lua mai multe
responsabilitatea pentru atingerea rezultatelor cauzei comune. Pentru ei
recunoașterea publică a participării lor la realizările comune este importantă.
32
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Studii de masterat
Pentru acest tip de muncitor sunt importante:
Acceptat voluntar
asumă întreaga responsabilitate personală pentru
lucrările efectuate;
Luptă pentru independență maximă în muncă
(suveranitate);
Antipatie pentru control
_______________________________________________
Exemplu: persoane angajate în activități antreprenoriale. Angajatul este considerat
cel mai eficient în raportul dintre costurile investite în ea și rezultatele muncii sale.
Cu toate acestea, este destul de dificil de gestionat din cauza dorinței sale de maxim
independenţă.
33
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Lumpenizat
Există și angajați cu motivație pentru a evita pedeapsa, care
caracteristici:
Dorința de a minimiza eforturile lor de muncă;
Prețul scăzut al forței de muncă (calificare, responsabilitate, activitate);
Calcul pe o combinație favorabilă de circumstanțe și favoare
lider.
În ciuda acestor calități, acest tip de muncitor este confortabil și
necesar deoarece:
Poate lucra acolo unde un angajat motivat nu ar fi de acord să lucreze
realizări;
Sunt de acord cu un salariu destul de mic în cazul în care nici unul dintre el
colegii nu primesc semnificativ mai mult decât el;
Este o justificare pentru stilul administrativ de conducere, tk.
necesită monitorizare constantă.
34
10.02.15

La ce se folosesc cunoștințele muncii?
motivatie?
Organizația Muncii
Educație și dezvoltare
Comunicatii
35
10.02.15

Formarea unei rezerve de personal

mișcarea personalului
Tipul de motivație
Poziţie
Exemple
Interpretul lucrează cu
clar măsurabil
rezultat
Performer pe
durata de viata a bateriei
Performer pe simplu
lucrări
Specialist la locul de muncă
funcţional
caracter
supraveghetor
diviziuni
manager suprem
36
_
10.02.15

Formarea unei rezerve de personal
Tipuri preferate de motivație pentru recrutare, plasare și intra-companie
mișcarea personalului
Tipul de motivație
Poziţie
Exemple
instrumental
Interpretul lucrează cu
clar măsurabil
rezultat
Director de vânzări
cu individ
muncă
Studii de masterat,
profesional +
instrumental
Performer pe
durata de viata a bateriei
Agent de asigurari, comert
reprezentant, reparator
instrumental,
evitant
Performer pe simplu
lucrări
Operator
profesional
Specialist la locul de muncă
funcţional
caracter
Manager de marketing,
muncitori la birou
departamente
Master +
patriotic
supraveghetor
diviziuni
Șefi de departamente, ateliere
Studii de masterat
manager suprem
37
_
10.02.15

Organizația Muncii
Cunoscând structura motivației muncii, puteți în mod eficient
rezolva urmatoarele intrebari:
1. Formarea echipelor de lucru
2. Estimarea probabilității de „restructurare” de către angajații companiei
locuri de munca ocupate:
care dintre angajaţi se va strădui să-şi extindă
funcții și pe cine să restrângem?
De care angajați se poate aștepta să dea dovadă de creativitate și
inițiative și cine va încerca să o evite?
3. Evaluarea probabilității conformității cu regulile corporative
disciplina muncii și a performanței.
38
10.02.15

Dependența comportamentului așteptat al muncii de motivație
Comportamentul de muncă așteptat
Tipuri de motivație
Funcții
Inițiativă
instrumental
Neutru
Doar cu medie specială
stimulare
profesional
Extensie
înalt
Medie, cu
avarii
Patriotic
Extensie
înalt
înalt
Studii de masterat
S-a angajat să
sistemică
completitudine
Sus în
limite de lucru,
funcții
Medie, cu
avarii
evitant
constricție
Dispărut
Medie sau
scăzut
39
Disciplina
10.02.15

Educație și dezvoltare
Cunoașterea structurii motivației muncii ajută mai bine
rezolva urmatoarele intrebari:
1. Alegerea formelor și a tipurilor de pregătire și formare avansată
persoana, inclusiv:
care se vor strădui să-şi dezvolte calificările prin
companie, și care va evita în orice fel orice formă de pregătire, având în vedere
este o pierdere de timp
ce forme si tipuri de antrenament – ​​intern sau extern
– preferat pentru Co? Cui (grupurile țintă) ar trebui
orientati pentru eficienta maxima?
2. Evaluarea orientărilor de carieră ale diferitelor grupuri de personal,
dezvoltarea și organizarea implementării planurilor individuale
dezvoltarea carierei în conformitate cu intențiile personale
angajații și obiectivele companiei.
40
10.02.15

Dependența dezvoltării carierei de tipurile de motivație
Așteptat
Orientări în carieră
Tipuri de motivație
Pentru cauza
Atitudine pentru
învăţare
De dragul puterii
instrumental
Mediu
Mediu
neutru sau
pasiv-negativ
profesional
Înalt
Dispărut
activ,
pozitiv
Patriotic
Scăzut
Scăzut
pozitiv
Studii de masterat
Mediu sau
înalt
Mediu sau
înalt
neutru sau
negativ
evitant
Dispărut
Scăzut
Activ
negativ
41
10.02.15

Comunicarea între conducerea companiei și
alt personal
Cunoașterea structurii motivației muncii vă permite să vă identificați mai bine
probleme de relații în echipă și datele de conducere ale oamenilor,
încă nu dovedit în acest sens:
1.Cine
ar trebui să fie atenți la administrație sau la individ
directori de companie, care pot cu o proporție relativ mare
probabilitatea de a servi drept sursă de grave și uneori distructive
conflict în echipă.
1. Al cui
datele de conducere nedezvăluite permit managementului să
companiile se bazează pe acești oameni în interacțiunile cu echipa?
Care, dimpotrivă, este dornic să ocupe un loc semi-oficial în
structura relatiilor intra-companie, dar in nici un caz nimeni nu ar trebui
la aceste locuri pentru a permite?
42
10.02.15

Dependența datelor de conducere și comunicare de tip
motivare
Așteptat
Tipuri de motivație
Date de conducere
Relațiile cu ceilalți
angajati
instrumental
Scăzut, mediu
neutru,
încordat
profesional
Mediu
binevoitor sau
neutru, rar
încordat
Patriotic
ridicat, mediu
Bun
Studii de masterat
Înalt
Neutru
evitant
Extrem de scăzut
Bun
43
10.02.15

Pentru a înțelege comportamentul uman, este important să înțelegem
principiile-cheie care stau la baza motivației în muncă
Principii de baza
motivare
44
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Polimotivarea comportamentului muncii.
Comportamentul unui angajat poate fi influențat simultan de mulți
factori.
Nevoile cele mai frecvent menționate care determină alegerea unui loc de muncă
(conform rezultatelor unui sondaj al companiilor rusești):
Salariu decent
Conditii decente de munca
Perspective de carieră atractive
Climat prietenos in echipa de lucru
Relație constructivă cu managementul
Interesant job
Oportunitatea de a da dovadă de inițiativă și independență
Oportunități de învățare și dezvoltare profesională
Încredere în viitor, siguranța locului de muncă
Nivel ridicat de protecție socială
45
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Organizarea ierarhică a motivelor
Semnificația unui anumit motiv și locul acestuia în ierarhie
se poate schimba in functie de situatie.
46
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Relații compensatorii între motive
Motivele care influențează comportamentul în muncă al unei persoane sunt interconectate.
Lipsa de forță a unora poate fi echilibrată de alții.
Exemplu:
munca nu foarte interesantă poate fi atractivă din cauza
salariu mare.
Important de luat în considerare!:
oportunitățile compensatorii au un interval de timp limitat.
Exemplu:
nu se poate aştepta ca lipsa motivaţiei băneşti să poată fi
compensa cu stimulente morale, program liber etc.
47
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Principiul dreptății
Este important să luați în considerare și să comparați ceea ce dă o persoană unei organizații și
primește în schimb.
Însuși conceptul de justiție se formează pe baza comparațiilor.
Angajatul își compară contribuția la activitatea organizației și a unității
și ce a primit în schimb cu ceea ce au contribuit alții și cu ceea ce ei
primit pentru aceasta.
Conceptul de dreptate este subiectiv, nu poate fi măsurat. Ce
un angajat poate considera o evaluare incorectă a sa
contribuția muncii, liderul său poate considera destul de
corect.
48
10.02.15

SECȚIUNEA CONCLUZII
Cu asemenea cunoștințe despre serviciile de HR și managementul companiei
poate cel mai precis:
Alegeți atât forme monetare, cât și alte forme și metode de stimulente
de dorit pentru comportamentul de muncă al companiei a diverșilor angajați;
Proiecta
programe specifice de acţiune să fie
de efectuat pentru a obține rezultatul dorit
IMPORTANT!
Pentru a construi un sistem eficient de motivație și alegere
instrumente, fiecare dintre cele enumerate
principii.
49
10.02.15

Instrumente intangibile
motivare
50
10.02.15

Grupuri de instrumente necorporale
motivare
1.
Conditii de lucru. Tot ceea ce oferă angajaților
lucru confortabil.
1.
Suport social. Tot ceea ce oferă
angajații garantează stabilitate, încredere în
Mâine.
1.
Cultura corporativă - sistem corporativ
valori, permițând angajatului să simtă
implicați într-un grup important pentru ei înșiși, să primească de la acesta
recunoaşterea propriului profesionalism.
1.
Posibilitatea de autorealizare. Tot ceea ce oferă unui angajat
oportunități ale companiei pentru creșterea carierei, dezvoltare,
atingerea obiectivelor care contează pentru el.
51
10.02.15

1. Conditii de munca
Loc de munca
Echipamente
Salopete
Siguranță
transport
conexiune mobilă
Internet
Nutriție
Serviciu medical
Sport
Programa
52
10.02.15

2. Sprijin social
Asigurare medicala
Asigurare de pensie
Împrumut
Ajutor material
Pachete de vacanta
Reduceri la produse
53
10.02.15

3. Cultura corporativă
Organizarea muncii, claritatea repartizării funcțiilor
Mecanismul de decizie
Standarde de lucru
Evaluarea performanței
Stil de conducere
Comunicații externe și interne
Modalități de rezolvare a conflictelor
Atitudine față de afaceri
Atitudine față de organizație în ansamblu
Identitate corporativă (simbolism unic)
Competiții și concursuri
Tradiții corporative și sărbători
54
10.02.15

4. Posibilitatea de autorealizare
Dezvoltarea profesională și a carierei
Capacitatea de a lua decizii
Participarea la management
Educaţie
Stagii de practică
Stimularea inovației
55
10.02.15

Mulți
managerii tind să-și atribuie propriile lor
motivația (acest model de comportament se numește proiecție). Ea duce la
un număr mare de erori în management. Cu toate acestea, pentru a evita o astfel de situație
poate sa. În primul rând, este necesar să se evalueze corect viitorul angajat și
motivația lui în timpul interviului.
Cercetare
a arătat că o parte semnificativă a managerilor nu au
idei adecvate despre motivatorii reali ai activității
subordonatii.
ei
supraestima importanța unor factori precum evaluarea periodică a performanței,
acțiuni disciplinare, recunoaștere de la colegi, dar subestimare
dorința subordonaților de a realiza!
Lideri
estima mai mare capacitatea lor de a controla motivatorii,
decât subordonaţii lor.
56
10.02.15

Este interesant:
În urma sondajului, 56.000 de persoane au fost
factori clasificați legați de muncă,
prin importanta lor.
57
10.02.15

Factorii motivaționali ai activității de muncă,
dispuse în ordinea descrescătoare a importanţei lor pentru
angajati:
1.
Dorința de a obține rezultate înalte, rezolva calitativ sarcinile;
2.
Necesitatea de a-și îndeplini întotdeauna bine îndatoririle;
3.
Sentiment de respect datorat muncii bine făcute;
4.
Obiective profesionale personale;
5.
Interes pentru conținutul lucrării;
6.
Posibilitatea de promovare;
7.
Oportunitatea de a primi un salariu mai mare;
8.
Control. Evaluare regulată a performanței.
9.
Recunoaștere și aprobare din partea șefului.
10.
Oportunitatea de a câștiga independența.
11.
Recunoaștere din partea colegilor. Dorința de a nu-și dezamăgi colegii.
12.
Condiții fizice bune de muncă.
13.
Dorința de a fi un membru cu drepturi depline al grupului tău.
14.
Oportunitatea de a primi un premiu sau un premiu.
15.
Posibilitatea acțiunii disciplinare.
58
10.02.15

Procesul de formare a integrării
programe motivaționale
Scopul programului este de a combina toate efectele stimulatoare și
utilizarea lor pentru intensificarea industrială sau comercială
activitatile organizatiei.
Etapele creării unui program:
Analiza metodelor si formelor de stimulente pentru angajati si a oportunitatilor acestora
utilizarea în condiții specifice;
Analiza nevoilor reale si satisfactia angajatilor cu munca;
Compararea rezultatelor analizei;
Selectarea metodelor și formelor de stimulente pe baza comparației
și ținând cont de caracteristicile individuale ale angajaților;
Verificarea eficacității formelor și metodelor de stimulare selectate în
organizație în ansamblu sau la locurile de muncă individuale, corectarea acestora în cazul
nevoie;
Implementarea unui program motivațional și evaluarea periodică a acestuia
eficienta si corectare.
59
10.02.15

1. Stabilirea unor obiective relevante, greu de atins care
de înțeles și poate fi acceptat de subordonați.
ÎNTREBARE: „Subordonații înțeleg și acceptă așteptările șefului?”
Trei aspecte importante ale stabilirii obiectivelor:
Proces. Stabilirea obiectivelor poate fi văzută ca un motivator suplimentar
factor, dacă subordonații participă la dezvoltarea obiectivelor și acceptă în mod conștient
obligaţiile de a le îndeplini. Acest element este deosebit de important atunci când
sarcinile necesită noi abilități, implică deteriorarea relațiilor etc.
Caracteristicile țintei:
concreteţea
măsurabile
Consecvență
Complexitate
Feedback-ul vă permite să stabiliți dacă obiectivele sunt clare, acceptate și greu de atins.
interpreți.
60
10.02.15

Elemente ale programului motivațional de integrare
2. Înlăturarea barierelor personale și organizaționale
implementare. Crearea condiţiilor favorabile pentru realizarea
obiective.
ÎNTREBARE: „Subordonații cred că obiectivele pot fi atinse?”
Cele mai bune rezultate se obțin atunci când subordonații au încredere în ajutorul și sprijinul celorlalți.
lideri, chiar dacă nu recurg la acest ajutor. Pentru realizare
rezultate bune sunt suficiente pentru ca managerul să le ceară din când în când
intrebari subordonate:
Cum merge treaba?
Ce te satisface (nu te satisface) cel mai mult?
Ai nevoie de ajutorul meu pentru a avea succes?
61
10.02.15

Elemente ale programului motivațional de integrare
3. Folosirea recompenselor și pedepselor pentru a preveni
comportament nedorit și recompensarea performanței excelente.
ÎNTREBARE: „Înțeleg subalternii că performanța bună este recompensată în
mai mult decat rau sau mediu?
Rezultatele sondajului: 42% din 125 de companii își schimbă sistemul în decurs de 3 ani
recompense pentru consolidarea relaţiei salariu-performanţă.
4. Oferirea de stimulente interne și externe adecvate.
ÎNTREBARE: „Subordonații cred că recompensa pentru realizări înalte va fi
potrivi efortul?
5. Distribuirea corectă a recompenselor.
6. Asigurarea faptului că remunerația este oportună și veridică
feedback asupra rezultatelor performanței.
62
10.02.15

Instrumente de bază ale motivației
Schimbarea în muncă este unul dintre factorii esențiali ai motivației.
Un program de schimbare la locul de muncă menit să-l facă mai mult
interesant și variat, implică:
Schimbări la nivel individual
Activități
a) Rotire
b) Schimbarea sarcinilor
c) Extinderea responsabilităţilor
d) Îmbogățirea forței de muncă
63
Modificări ale activităților de grup
a) Integrarea muncii în grup
b) Izolarea grupului
c) Schimbări calitative
10.02.15

Pachet compensatoriu
64
10.02.15

Formarea pachetului de compensare
Pachet de compensare - toate tipurile
remunerația și beneficiile primite de un angajat din
companiilor.
Dezvoltarea diferitelor PC-uri pentru toți cei alocați în
companiile din categoria angajaţilor sunt una dintre
cele mai importante sarcini strategice ale managementului
prin resurse umane.
! Componența PC trebuie să răspundă nevoilor
angajați și să fie echilibrați.
65
10.02.15

Pachetul de compensare include:
1. Constant
(fix
partea-a
salariu):
Baza
salariu
Suplimentări și
indemnizații
2.
parte variabilă
salariu:
3.
Premii
Adiţional
Bonusuri
privilegii
Comision
Dr.
4.
Necorporale 5. Pensii
motivație (în
și
dependenta de economii
rezultate
programe
muncă)
6. Alte plăți
66
10.02.15

Beneficiile suplimentare
Beneficii suplimentare - recompense, nu
legat de cantitatea si calitatea muncii.
Angajații le primesc pentru faptul că lucrează în aceasta
organizatii.
67
10.02.15

Care sunt beneficiile suplimentare?
Medical
asigurare pentru angajati si familiile acestora
Plata pentru concedii suplimentare
Plata pentru mese
Rambursarea cheltuielilor de călătorie
Rambursare pentru comunicații mobile sau furnizarea de
numărul corporativ
Asigurarea transportului oficial
Asigurari de viata si de accidente pentru angajati si
membrii familiei lor
Plată pentru formarea angajaților (învățămînt superior, MBA,
predarea limbilor străine etc.)
68
10.02.15

Obiectivele sistemului de beneficii suplimentare
Oferirea unui sentiment de securitate și îngrijire angajaților cu
partea companiei.
Încurajarea muncii pe termen lung în companie (beneficii suplimentare în
in functie de experienta)
Atragerea și păstrarea angajaților cu înaltă calificare
in functie de calificari, nota \ rang, functie, conform
rezultatele certificării)
Stimularea productivității muncii (conform rezultatelor
performanţă)
Îmbunătățirea bunăstării fizice și financiare a angajaților
(tuturor angajatilor)
Crearea unei opinii publice favorabile despre companie (tuturor
diverse pachete de beneficii pentru angajați)
_________________________________________________
Sistemul de beneficii suplimentare trebuie să fie acceptabil pentru companie
și atractiv pentru angajați.
69
10.02.15

Există două sisteme pe piață
beneficii aditionale:
Sistem fix:
Dezvoltare și livrare
beneficiile angajaților de pe listă.
Lista poate varia în funcție de
note, dar alegerea din ea
angajatul nu poate face.
Are doar dreptul
acceptă sau refuză
orice beneficii.
70
Sistem flexibil:
Lista beneficiilor de bază pentru toți
angajati
Implicarea angajaților în alegerea dintre
meniul de variabile suplimentare
beneficii in functie de nota si
rezultatele muncii
10.02.15

Avantajele unui sistem flexibil de suplimentare
beneficii:
Planificarea eficientă a costurilor
Satisfacție mai mare a angajaților
Creșterea valorii recompenselor în ochii angajaților
Atractivitatea companiei ca angajator
Dezavantajele unui sistem flexibil de beneficii suplimentare:
Proces complex de dezvoltare
Timp alocat dezvoltării și implementării
Costuri materiale pentru dezvoltare și implementare
„consecințele” legislației fiscale și a muncii
71
10.02.15

Motivația nematerială
Beneficiile marginale se suprapun adesea sau sunt combinate cu acestea
motivație nematerială
Scopul motivației nemateriale:
crearea unui sentiment de apartenență în rândul angajaților, recunoașterea meritului
angajati, implicarea lor in viata companiei, incurajare pt
rezultate ridicate
Motivația nematerială poate avea o valoare monetară
sau o formă de încurajare morală.
72
10.02.15

Tipuri de motivație nematerială
Participarea la lucrările comitetelor, comisiilor, grupurilor de lucru
Programe de recunoaștere a meritului angajaților sau unității
(concursuri pentru cei mai buni angajați din diverse categorii)
Bonusuri (nu pentru performanță în general, ci pentru specific
realizări în nominalizări)
Cadouri valoroase sau certificate cadou (ca recompensă)
Plata pentru calitatea de membru la cluburi sportive
Excursii, călătorii de afaceri pentru schimb de experiență
Întâlniri informale cu conducerea
Furnizarea unui birou separat
Plata pentru apartenența la comunități și asociații profesionale
73
10.02.15

Clasificarea remunerației pentru muncă
(EXEMPLU de companie străină)
Primul grup
A doua grupă
A treia grupă
Pauze de cafea
Gratuit
pauza de masa
seturi de băcănie
șunci de Paște
Crăciun
curcani
Mese cu familia la
companiilor
Picnic în companie
petreceri dupa
lucrări (cocktail-uri)
Tabel suplimentar
Personal
calculator
decoratiuni de perete
medii
Mașină de firmă
Mobilier de casă
Pânză
Instrumente de acasă
Instrumente pentru
grădină de bucătărie
74
Loc de muncă cu fereastră
Discuții de club
Literatura companiei
Zona personală
Privilegiile clubului
10.02.15

Forme organizaționale și sociale
remunerație (EXEMPLU de companie străină)
organizatoric
Social
Salutări prietenoase
recunoaștere informală
recunoștință formală pentru
realizări
Feedback de performanță
Felicitări pentru progresul tău
Batai pe umar
Zâmbet
verbale și non-verbale
O.K
Bani
recompense
Stoc
Plata primelor de asigurare
Mărci comerciale
cine
Bilete de teatru și sport
concursuri
Călătorii de vacanță
75
10.02.15

Tendințe:
Principala tendință în formarea compensației
pachete in companii mari:
creșterea beneficiilor suplimentare și
remunerarea nematerială în sistemul general
recompense.
76
10.02.15

1. „Lucrătorii noștri sunt plătiți peste medie
nivel pe piața muncii - ei înșiși pot cumpăra totul
servicii necesare":
minimizarea
eforturile angajatorului în construirea unui sistem
motivare;
Angajat
nu identifică bani cu această companie, dar
numai cu propria lor muncă;
angajat
77
mai ușor de „cumpărat”
10.02.15

Diverse politici ale companiei în domeniul salarizării
poate duce la rezultate diferite:
2. „Ne menținem mediu și sub medie
salariu, dar eliminăm unele griji de la angajat și
să-și îmbunătățească nivelul de viață și securitate
treaba buna in compania noastra":
Adiţional
eforturile și resursele
Angajatul identifică veniturile și compania
Angajatul se simte îngrijit și o abordare individuală
Impact pozitiv asupra loialității și simțului comunității
78
10.02.15

Complexitatea intangibilului
motivare
Determinarea metodelor de influenţare a eficienţei muncii
angajații - acest lucru se datorează individualității sistemului
motivația fiecărei persoane (un set de nevoi poate fi
la fel, dar puterea și relevanța diferitelor motive pentru fiecare
este)
Dezvoltarea unui sistem de motivare într-o companie este foarte dificilă
construi un sistem de motivare care să țină cont de interesele tuturor
membrii echipei;
Instabilitatea sistemului de motivare: orice sistem de motivare
funcționează de ceva timp – o parte din nevoi este satisfăcută și
sistemul își pierde atractivitatea și eficiența inițială;
Monitorizarea sistemului de motivare - asteptari si motive ale angajatilor
se schimbă, așa că anterior lucrau cu instrumente de motivare
poate înceta să funcționeze în timp.
79
10.02.15

Principii de construire a unui sistem de motivare
Disponibilitate. Termenii trebuie să fie clari
muncitorii.
Perceptibilitatea. Există un prag de eficacitate
stimul.
Gradulitate. Stimulentele financiare sunt supuse
corectare constantă în sus. În nici un caz
caz, nu este permisă reducerea nivelului de material
stimulent, indiferent cât de mare ar fi.
Combinație de stimulente materiale și nemateriale.
Este necesar să combinați în mod inteligent aceste tipuri de stimulente, ținând cont
impactul lor vizat asupra fiecărui angajat.
80
10.02.15

Sistemul de motivare nu poate fi universal pentru toată lumea
angajati.
Metoda depinde de categoria din care face parte angajatul.
stimulent nematerial pentru el!
Diagnosticarea pozitiei angajatului in raport cu firma:
Individualiştii
axat pe
material maxim
motivare
81
Colectiviştii
identifică-le
interese cu interese
companiilor
10.02.15

motivatie:
1. Scop.
O înțelegere clară a scopului muncii este unul dintre factorii de succes. Dar
acest lucru este suficient doar pentru un proiect pe termen scurt - pe termen lung
motivație, este necesar ca acest scop să coincidă cu nevoile personale
fiecare membru al echipei.
2. Provocare.
Sunt cazuri când au apărut echipe nu prea remarcabile
rezultate excelente influențate de complexitatea sarcinii, care în sine
devenit un factor motivant. Dar trebuie să ținem cont de grad
dificultăți.
3. „Senzație de cot”.
Echipele de succes se caracterizează atât prin competență cât și
eficacitatea organizării relaţiilor interpersonale. Pentru astfel de grupuri
angajații se caracterizează prin simpatie reciprocă, respect, sprijin și
străduindu-se să dezvolte aceste calităţi.
82
10.02.15

Principii pentru formarea unui colectiv
motivatie:
4. Responsabilitate.
Atât echipele, cât și angajații individuali pot în mod eficient
stimulează, ajutându-i să-și dea seama de responsabilitatea pentru o anumită
Zona de lucru. Dar responsabilitatea poate fi și demotivantă.
factor. In care caz?
5. Creștere.
Dezvoltare profesională
Delegare a autorității
6. Conducere.
Un lider poate fi un catalizator al motivației pentru o perioadă scurtă de timp, dar
Cei mai buni lideri creează condițiile în care echipa lor însăși
se motivează singur. Pentru a face acest lucru, este necesar să înțelegem importanța colectivului
sarcini, provocarea ei, „simțul de tovărășie”, responsabilitate, creștere și constant
lucrează asupra acestor factori.
83

Pentru a utiliza previzualizarea prezentărilor, creați un cont Google (cont) și conectați-vă: https://accounts.google.com

Subtitrările diapozitivelor:

Esența afacerii: oameni, produse, beneficii. „Oamenii sunt pe primul loc. Dacă nu ai o echipă bună, nu poți ajunge foarte departe în următoarele două puncte.” Lee Yokokka. Motivația

MOTIVAȚIA este... procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale sau organizaționale

Motivarea ridicată a personalului este cea mai importantă condiție pentru succesul organizației. Concepte inițiale Politica morcov și stick Încercări de a folosi metodele psihologiei în management

Motivația intrinsecă este motivația pe care o persoană o posedă în mod independent atunci când îndeplinește sarcini. „Cineva face ceva pentru că vrea să o facă singur” Motivația externă este o motivație adăugată „din exterior”, datorită stimulentelor „externe”. Exemplu: salariu, procent, mașină de serviciu sau telefon mobil, vacanță, recunoaștere, laudă, promovare...

Principii cheie care determină legătura dintre motivația în muncă și comportamentul în muncă al unei persoane Polimotivarea comportamentului în muncă Organizarea ierarhică a motivelor Relații compensatorii între motive. Principiul justiției Principiul întăririi Dinamismul motivației

Recompensa este ... în tot ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine Internă - un sentiment de obținere a unui rezultat, semnificația și semnificația muncii efectuate, respectul de sine etc. (motiv) Extern - nu rezultă din munca în sine, dar este dat de organizație (salariu, promovare în serviciu...) (stimulent) Recompensa poate fi

Lista sistemelor de stimulare din organizație Forma stimulentelor Conținutul principal Salariu (nominal) Remunerarea unui angajat, inclusiv salariile de bază și suplimentare. Salariile (reale) Asigurarea salariilor reale prin: Creșterea tarifelor în conformitate cu minimele impuse de guvern; Introducerea plăților compensatorii; Indexarea salariilor în funcție de inflație. Bonusuri Plăți unice din profitul companiei. Tipuri: pentru lipsa absenteismului, export, pentru merit, pentru vechime, tinta.

Lista sistemelor de stimulare din organizație Împărțirea profitului Cota din profit din care se formează fondul de stimulare Participarea la capitalul social Cumpărarea de acțiuni ale companiei și primirea de dividende: achiziționarea de acțiuni la prețuri preferențiale sau primirea gratuită de acțiuni. Planuri suplimentare de plată Cel mai adesea asociate cu angajații organizațiilor de vânzări și stimulează căutarea de noi piețe: cadouri de companie, acoperirea cheltuielilor personale legate indirect de muncă, plata cheltuielilor de afaceri. Stimularea muncii sau organizațională Reglează comportamentul unei persoane pe baza măsurării sentimentului său de satisfacție în muncă și implică prezența elementelor creative în munca sa, posibilitatea de a participa la management, promovare în cadrul aceleiași posturi, călătorii creative de afaceri

Lista sistemelor de stimulare din organizație Stimulente care reglementează comportamentul angajaților pe baza exprimării recunoașterii publice Prezentarea diplomelor, plasarea fotografiilor pe lista de onoare, titluri și premii onorifice, stimulente publice Plata costurilor de transport sau întreținerea transportului propriu Alocarea de fonduri pentru: Plata costurilor de transport Achizitionarea transportului: - din full service - cu serviciu partial pentru persoane asociate cu deplasari private Fonduri de economii Organizare de fonduri de economii pentru angajati cu plata in % nu mai mica decat cea stabilita in Sberbank. Modul preferenţial de acumulare a fondurilor. Catering Alocarea de fonduri pentru alimente, catering la întreprindere

Lista sistemelor de stimulare din organizație Vânzarea de bunuri produse de organizație sau obținute prin barter Alocarea de fonduri pentru o reducere la vânzarea acestor bunuri Programe de burse Alocarea de fonduri pentru educație (acoperind costurile educației pe partea laterală) Programe de formare a personalului Acoperirea costurilor de organizare de formare (recalificare) Programe de îngrijire medicală Organizarea de îngrijiri medicale sau încheierea de contracte cu organizațiile medicale. Alocarea de fonduri în aceste scopuri.

Timp liber Managerul poate încuraja subalternii să lucreze bine prin creșterea duratei vacanței, să ofere angajatului o sarcină pentru ziua respectivă și să-l elibereze de la muncă dacă aceasta este finalizată mai devreme.

Condiții de lucru mai bune Culoarea pereților camerei în care lucrează oamenii, modul în care este aranjat mobilierul, dacă există flori pe ferestre, starea lor de spirit depinde.

Recunoaștere Indiferent cât de puternice sunt stimulentele materiale, cele morale pot fi și mai puternice. Nu există persoană care să rămână indiferentă la recunoașterea abilităților sale și la înalta apreciere a muncii sale.

Lucru interesant Este destinat celor mai buni muncitori. Dacă o persoană se descurcă bine, managerul o poate recompensa oferindu-i sarcini interesante și permițându-i să nu facă ceea ce nu-i place.

Teoriile moderne ale motivației Substantivele se bazează pe identificarea acelor motive interne (numite nevoi) care îi fac pe oameni să acționeze în acest fel și nu altfel Procesuale se bazează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoașterea lor.

Un model simplificat de motivare comportamentală prin nevoi Nevoi (lipsa a ceva) Motive sau motive Comportament (acțiuni) Scop Rezultatul satisfacerii nevoilor Satisfacție Satisfacție parțială Lipsa satisfacției

Piramida lui Maslow

Teoria nevoilor lui McClelland Oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg Întrebări: „Când te-ai simțit deosebit de bine după ce ți-ai îndeplinit sarcinile?” „Când te-ai simțit deosebit de rău după ce ți-ai îndeplinit îndatoririle oficiale?” Răspunsurile sunt împărțite în două categorii: FACTORII IGIENICI sunt legați de mediul în care se desfășoară munca MOTIVAȚII sunt legate de însăși natura și esența muncii

Teoriile proceselor ale motivației

Teoria așteptării Prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru motivarea unei persoane pentru a atinge un anumit scop Așteptări pentru costurile forței de muncă - rezultate (RR) - acesta este raportul dintre eforturile depuse și rezultatele obținute Așteptări pentru rezultate - recompense (RR) sunt așteptări anumite recompense sau stimulente ca răspuns la nivelul de performanță atins. Valența este gradul perceput de satisfacție sau nemulțumire relativă care decurge din primirea unei anumite recompense Motivație \u003d Z-R x P-B x Valence

Teoria echității Oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor oameni care fac o muncă similară.

Banii sunt... cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații

Teorii ale motivației. Esență. Aplicație practică Teoria motivației Esență Posibilități de aplicare practică F.U. Taylor Oferă oportunitatea de a câștiga mai mult producând mai mult. Sistem de plată în timp și bonus Dacă Ivanov se încadrează în categoria „mocasini”, plătiți o rată pentru fiecare parte a lucrării până la limita standard (dar nu mai puțin decât acela Ivanov ar putea călători la serviciu cu metroul și nu mai mult decât atât putea veni cu taxiul o dată pe lună). Dacă Ivanov este „muncitor”, are șansa să se îmbogățească. Ierarhia nevoilor A. Maslow Nevoi de bază și superioare. Dacă o nevoie este satisfăcută, apare o altă nevoie nesatisfăcută. Ierarhie. Hrăniți-l pe Ivanov într-o cantină corporativă, puneți-l într-un loc cald, făcându-l șef. Uite, acolo se autoactualizează!

Teoria nevoilor dobândite a lui D. McClelland Nevoi de realizare, complicitate și dominare. Nevoile sunt dobândite sub influența circumstanțelor vieții, a experienței și a pregătirii. Interdependență de realizare, complicitate, putere. Efectuați o analiză a vieții lui Ivanov, identificând nevoile care au avut un impact vizibil asupra comportamentului său. Apoi determinați: Ivanov - premiul lui Ivanov - comitetului de lucru al lui Ivanov - șefilor. Teoria motivației în două faze de F. Herzberg Factori igienici (salariu, condiții de muncă, statut social, securitatea locului de muncă, management tehnic, politica companiei, relația cu managerul) și motivatori (succes personal, recunoaștere, promovare, muncă, oportunități de creștere, responsabilitate.Procesul de satisfacție și nemulțumire sunt procese diferite, dar nu opuse, între ele - „lipsa de interes pentru muncă” Dacă Ivanov este satul - nu mai hrăniți!% Clienți satisfăcuți Și rețineți: salariul nu este un factor motivant.

Teoria justiției de S. Adams Egalitatea de comparare a propriilor eforturi: Recompensă cu efort Recompensă cu alți oameni Realizarea unui studiu despre invidie la Ivanov și colegii săi populari. Pentru a convinge pe toți ceilalți de corectitudinea remunerației pentru munca lor grea de conducere. Teoria lui E. Lok Stabilirea unui obiectiv dificil, dar realizabil Să fii mereu mai inteligent și mai educat decât Ivanov, altfel cum să aleagă corect dificultatea sarcinilor pentru el? Teoria întăririi (modificarea comportamentului) de V. Skinner Aproape conform lui Pavlov: comportamentul pozitiv este întărit și ridicat la nivelul unui reflex. Ivanov ar trebui să primească un lider special instruit, care va monitoriza cu strictețe fiecare acțiune efectuată de Ivanov. Dacă Ivanov, în opinia liderului, efectuează acțiunea corectă - întărește-o imediat cu o recompensă pozitivă, dacă nu cea corectă - bate pe mâini

Teoria așteptărilor lui Vroom Interacțiunea eforturilor, performanței și rezultatelor eforturile sale depind de rezultatul nivelului 1; Consecințele decurg din rezultate; Rezultatele obținute sunt de valoare pentru o persoană. Teoria X, Y, Z de D. McGregor (modificată de V. Ouchi) Împărțirea angajaților în X, Y, Z, unde X sunt leneși și slobii forțați să lucreze folosind metoda morcovului și stick-ului; Y - dependenti de muncă întreprinzători, forțați să finalizeze munca prin toate mijloacele; Z - colectiviştii care îşi dezvăluie potenţialul Aflaţi cine este Ivanov. După - să-l forțezi să lucreze empiric, stabilind un feedback pozitiv și să-l atribuie unui grup care să-l eclipseze cu potențialul său colectiv.

Teoria lui E. Mayo „Teoria relațiilor umane” Crearea de grupuri informale la întreprindere – ca stimulent pentru motivarea angajatului. încurajare întregului grup. Nu un lucrător individual. Dacă Ivanov este introdus într-un grup informal, dacă se stabilesc relații interpersonale cu membrii grupului, atunci Ivanov va lucra cu dăruire deplină. Teoria motivației a lui K. Alderfer Nevoi de existență, conexiune și creștere. Aceeași ierarhie, dar cu schema de urcare și întoarcere Nu-l hrăniți pe Ivanov, puneți-l într-un loc cald, lăsați-i să ia mâncare pentru el

Subiecte de eseu: Ce tipuri de nevoi există? Ce mecanism funcționează între nevoi și activitatea de muncă? Ce este motivul și ce este motivația? Ce se înțelege prin motivație extrinsecă și intrinsecă? Poate motivația extrinsecă să slăbească intrinseca? Cum sunt motivele legate de nevoi? Care sunt nevoile umane? Enumerați principalele teorii ale motivației, descrieți-le. Descrieți situațiile în care este necesară motivarea subordonaților. Ce forme de stimulente cunoașteți? Care este diferența dintre încurajare și motivație?