Лекционно презентационна система за мотивация и стимулиране на труда. Презентация на тема "Развитие на система за мотивация и стимулиране на труда." Работата може да се използва за уроци и доклади по темата "Общи теми"

ВИДОВЕ ТРУДНА МОТИВАЦИЯ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ ИНСТРУМЕНТАЛНА ПРОФЕСИОНАЛНА ПАТРИОТИЧНА Трудът сама по себе си не е значима ценност за служителя, а се разглежда от него само като източник на доходи. Служителят оценява съдържанието му в работата. Служителят най-вече оценява ефективността на обща кауза, в която участва, и общественото признание за участието му

ФАКТОРИ ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ НА СЛУЖЕБНАТА ЗАПЛАТА Квалификация Сложност на извършената работа Степен на независимост при извършване на работа Степен на отговорност за управление на работата на други служители Интензивност, вредност (опасност) на труда Разход на живот в района (населено място) Природно-климатични особености Отрасъл специфика

МЕТОД НА ОЦЕНКА НА ФАКТОР-КРИТЕРИИ Коефициент сложност на работата Тегло на фактора Критерии на фактора Значимост на критериите Степен на специализация 0,10 под ръководството на ръководителя в съответствие с инструкциите независими 0,2 0,6 1,0 Степен на отговорност 0,20 Само за собствена работа За работата на групата За работата на цялото звено 0,3 0,6 1,0

ТАРИФНА МРЕЖА Тарифна категория Тарифен коефициент Основна заплата, руб. 10,

ПРИМЕРИ ЗА ВЗАИМОСЪОТНОШЕНИЕ НА КОМПОНЕНТИТЕ НА ПАРИЧНОТО ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ търговска зала главен счетоводител зам. ген. директори

ДОПЪЛНИТЕЛНИ СОЦИАЛНИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ, ИЗПОЛЗВАНИ ОТ РУСКИТЕ КОМПАНИИ (според анкета на ръководителите на фирми) Обучение за сметка на компанията Тарифи за обществен транспорт Храна Заеми Медицински грижи Застраховки Туристически ваучери, ваканция Плащане за нощувка

СИСТЕМА ЗА КАФЕТЕРИЯ Всеки служител получава възможността да избира от общия списък онези предимства и услуги, които го карат да предпочита. несигурност относно правилния избор

Стимулиране на персонала Стимул - (стимул - заострена пръчка) - средство за въздействие за предизвикване на действие Стимулация - целенасочено въздействие върху поведението на служител (управление на поведението) с помощта на подходящ набор от инструменти Въздействие със знак "+" и със знак "-" знак

Основните пречки за персонала Нарушаване на имплицитен договор Липса на важна информация от персонала Неизползване на умения на служителя, които самият той цени Игнориране на идеи и инициативи Липса на чувство за принадлежност към компанията Липса на промени в статуса на служителя Липса на признаване на постиженията и резултатите от ръководството и колегите Несправедливо наказание

Значение на стимулите (според проучването S/B) мениджър Заплата Надежден RM Възможност за растеж на работни места Добри условия на труд С т.зр. служители Човешко признание Притежание на пълна информация Помощ по лични въпроси За млади специалисти: Комбинация с обучение

Програма за задържане на персонала Анализ на ситуацията: Въпроси Разговори Семинари Изучаване на имиджа на предприятието Причини за уволнение Фактори, които обвързват служителите Отслабват и елиминират Укрепват и стабилизират Резултатите от консолидацията: Намалено текучество на служители Намаляване на отсъствията и отсъствията Повишена привързаност към предприятието

Мотивация за ефективна работа на средните мениджъри Достойно ниво на заплата, социален пакет Ясно дефинирани задачи на звеното Делегиране на правомощия от висшия мениджър Спазване на йерархията на управлението (без „прескачане“ над главите им) Наличие на лостове за влияние върху подчинените

Мотивация за ефективна работа на изпълнителите Ниво на заплата, адекватно на пазарните условия, социален пакет Ясно дефинирани задачи Делегиране на правомощия от ръководителя Няма „изравняване“, несправедливост в системата на възнагражденията Прозрачност на системата на възнагражденията Взаимовръзка между оценката на труда на служителя и дейности на звеното Стил на управление от прекия ръководител

5 вида мотивация според V.I. Герчиков Тип мотивация Основен мотив Инструментален „Мога да правя пари“ Професионален „Мога да използвам знанията и опита си“ Патриотичен „Чувствам се необходим от екипа“ Собственик „Мога сам да решавам какво и кога да правя“ Недостижим Обичайна работа, стабилност

Професионален тип Интересува се от съдържанието на работата Не се съгласява да работи, която е безинтересна за него, без значение колко са платени Интересуват се от трудни задачи - възможността за себеизразяване Счита свободата в оперативните действия за важна Професионалното признание като най-доброто в професията е важна

Избягващ Не му пука каква работа да върши, без предпочитание Съгласява се с ниско заплащане, при условие че другите не получават повече Не се стреми да подобри уменията, противодейства на тази Ниска активност и противопоставяне на дейността на другите Ниска отговорност, желание за прехвърляне към други Желанието за да се сведе до минимум усилията

Форми на стимули Отрицателни Глоби, наказания, заплаха от загуба на работа Парични заплати, всички видове бонуси и надбавки В натура Автомобил, телефон, жилище Морални писма, значки, награди (20 хиляди) Патернализъм Допълнително социално и медицинско осигуряване, условия за отдих Организационни условия на работата, нейното съдържание и организация Участие в управлението

Съответствие на мотивационни видове и форми на стимули Форми на стимули Видове мотивация Отрицателен 0-+–База Парична база+0+0 Естествен (социален пакет) +0+0Базов морал -+Base00 Патернализъм --+-База Организационна 0Base0+– Участие в съсобствеността и управлението 0++База–

Теорията на мотивацията на Ф. Херцберг Неудовлетвореността се влияе от хигиенни фактори: Начин на управление Фирма и политика на администрацията Условия на работа Междуличностни отношения Печалба Несигурност в стабилността на работата Влияние на работата върху личния живот Удовлетворението се влияе от мотивационни фактори: Постижения (квалификация) и признание на успеха Работа като такава Отговорност Услуга за промоция Възможност за професионално израстване

Трудности при разработването на система за мотивация Недостатъчно разбиране на важността на мотивацията на персонала Преобладаването на „наказателна“ система за мотивация на персонала Не отчита очакванията и интересите на служителите Значителен интервал между получаване на резултати и възнаграждение

2 е желанието на работника или служителя да задоволи потребностите си чрез трудова дейност Мотивацията е съвкупност от мотивиращи сили, както съзнателни, така и несъзнателни от самия човек, това е процесът на въздействие върху човек с цел да го подтикне към определени действия чрез събуждане определени мотиви в него Мотивация -

3 КОНЦЕПЦИЯТА ЗА ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИЯ НА ДЕЙНОСТТА И МОТИВАЦИЯ НА ДЕЙНОСТТА Мотив - вътрешна мотивна причина, причина за някакво действие, аргумент в полза на нещо за определен резултат Мотивация – Мотивацията е процесът на мотивиране на себе си и другите да действат с цел постигане на личните цели на организацията. Мотивите за работа се появяват, когато обществото (или субектът на управление) разполага с необходимия набор от ползи, който отговаря на нуждите на човек.

5 ВЪНШНА И ВЪТРЕШНА МОТИВАЦИЯ Външна мотивация Външната мотивация е средство за постигане на цел. Фигура - Външна мотивация Външната мотивация трябва да изпълнява в началния етап ролята на опора за създаване на ефективна трудова система. Може да се разглежда и като допълнителен поддържащ стимул по време на периода на консолидация. Въпреки това, дългосрочната мотивация и ефективни промени в поведението на служителите се постигат само ако се създаде вътрешна мотивация.

6 Вътрешна мотивация Вътрешната мотивация е разбирането на смисъла, убеждението. Вътрешната мотивация в съвременния свят на производството става все по-важна. Той е важен поради дългосрочното си въздействие върху представянето и отношението към работата. Неговото влияние е толкова по-силно, колкото по-високи и по-разнообразни са изискванията към съдържанието на произведението, толкова повече то съответства на вътрешното състояние на човек.

7 ТЕОРИЯ СЪДЪРЖАНИЕТО НА МОТИВАЦИЯТА MASLOW ТЕОРИЯ Човешкото поведение се определя от най-ниската неудовлетворена потребност от йерархичната структура Нуждите са разделени на първични и вторични и представляват петстепенна йерархична структура, в която са подредени в съответствие с приоритета След като потребността е задоволена, нейният мотивиращ ефект престава. ТЕОРИЯТА НА ХЕРЦБЕРГ Мотивацията, която приблизително съответства на нуждите на най-високите нива в Маслоу и Макклеланд, активно влияят на човешкото поведение За да мотивира ефективно подчинените, лидерът трябва да се задълбочи в същността на работата сам. Нуждите се разделят на мотивиращи и хигиенни Наличието на хигиенни фактори само предотвратява развитието на неудовлетвореност от работата. ТЕОРИЯТА на Макклеланд Три потребности, които мотивират човека - потребността от власт, успех и принадлежност (социална) Днес тези потребности от по-висок порядък са особено важни, тъй като нуждите на по-ниски нива, като обикновено вече доволен

8 ПРОЦЕСИВНИ ТЕОРИИ ЗА МОТИВАЦИЯ Теория на очакванията Основана на факта, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек също трябва да се надява, че избраният тип поведение действително ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. Теория на справедливостта Тя постулира, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и след това го свързват с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа. Ако сравнението покаже дисбаланс и несправедливост, т.е. човек смята, че неговият колега е получил по-голяма награда за същата работа, тогава изпитва психологически стрес. В резултат на това е необходимо да се мотивира този служител, да се облекчи напрежението и да се коригира дисбалансът, за да се възстанови справедливостта. Моделът на Портър-Лоулър Моделът на Портър-Лоулър включва елементи от теорията на очакванията и теорията за справедливия капитал. В този модел се появяват пет променливи: изразходвани усилия, възприятия, получени резултати, награда, степен на удовлетворение. В същото време постигнатите резултати зависят от положените усилия, способности и характеристики, както и от осъзнаването на ролята на служителя. Нивото на изразходваните усилия ще се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че дадено ниво на усилие всъщност ще доведе до добре дефинирано ниво на награда.

10 СТРУКТУРА НА МОТИВАЦИИТЕ НА ТРУДНОТО ПОВЕДЕНИЕ Парично възнаграждение Одобрение Действие Награда със свободно време Взаимно разбиране и проявяване на интерес към служителя Кариерно израстване и личностно израстване Осигуряване на независимост и любима работа Награди Фигура - Структура на мотивите за трудово поведение

11 Място на материалното стимулиране в комплексната система за мотивация на служителите Цели на интегрираната система за мотивация на персонала: Цели на интегрираната система за мотивация на персонала: Задържане на служителите (особено най-добрите), осигуряване на лоялност и ангажираност на служителите; Задържане на служители (особено най-добрите), гарантиране на лоялност и ангажираност на служителите; Стимулиране на правилно производствено поведение; Стимулиране на правилно производствено поведение; Привличане на правилните служители от „външния“ пазар. Привличане на правилните служители от „външния“ пазар.

12 Ефективна система за стимули Повишава ефективността Насърчава създаването на стойност на всяко работно място Мотивира Неефективната система за мотивация НЕ повишава ефективността НЕ допринася за създаването на стойност на всяко работно място Не мотивира Вредната система за мотивация Пречи на повишаването на ефективността, намалява ефективността Предотвратява създаването на стойност на всяко работно място ДЕмотивира Системата за мотивация

13 Инициатива за лоялност Креативност Добра дисциплина Висока ефективност Висока производителност Отговорност Растеж на добавена стойност на всяко работно място Плавност Инерция Пасивност Лоша дисциплина Ниска ефективност Ниска производителност Безотговорност Мотивационна система Индикатори за ефективна система за мотивация: Индикатори за неефективна и вредна система за мотивация:

14 Структура на материалните стимули Структура на материалните стимули Икономически стимули Материални стимули Постоянни плащания Променливи плащания Еднократни плащания Непреки финансови стимули Трудови и социални помощи за всички служители Привилегии За определени категории служители Постоянни плащания - генерират увереност в бъдещето, създават стабилност и надеждност; Бонусите - поддържат тонуса и необходимата насоченост и са форма на благодарност към Компанията за високи резултати или самоотвержен труд; Ползи и привилегии - подчертават грижата и любовта на Компанията към служителите и в идеалния случай са предназначени да предизвикват любов в замяна.

15 Финансови стимули и стартиране на цикъла на организационно развитие Гъвкаво възнаграждение Използват се непарични форми на възнаграждение; Заплатите са ниски; Премиите са високи. Растеж Конкурентоспособни базови заплати; Увеличаване дела на стимулиращите плащания; Наличие на дългосрочни бонус системи. Падеж Заплатите често са над пазарните; Надбавки за стаж; Въвеждане на системи за стимулиране за намаляване на разходите. Рецесия Заплатите са намалени или замразени; Премиите не се плащат; Намалена или отменена системата от обезщетения и допълнителни услуги на компанията.

16 Последователност на работата по изграждане на система за класиране и заплати Анализ на плюсовете и минусите на съществуващата система за заплащане на персонала Анализ на оптималността на разходите за персонал (динамика на показателите на компанията и плащанията на 1 служител) Осигуряване на наличието на работа описания Развитие на факторите, техните тежести. Одобрение от ръководството Сформиране на експертна комисия (с участието на 1-во лице) Провеждане на мозъчна атака. Определете интегралната оценка на всяка позиция. Изградете графика: Определете надплатени и недоплатени позиции. Коридори. Изберете 5-10 ключови позиции. Извършете анализ на пазарните заплати за тях Определете възможностите на Компанията по отношение на лимити на заплащане Задайте групи и нива на заплати

17 Построяване на структурата на работната заплата Изграждане на структурата на работната заплата на броя на оценките Определяне на броя на степени. припокриване на вилицата. Определете припокриването на вилицата. Припокриването се счита за правилно, когато максимумът от една вилка е на нивото на средната точка на разклона на следващото стъпало в кариерната стълбица. разпръскване на вилицата Определете разпределението на вилицата. Може да е различно за различните степени. Големите спредове се използват там, където искат да подчертаят повишеното заплащане за опит, стаж и работа в условия на висока несигурност.

18 Фактори, влияещи върху определянето на заплатите. Актуална практика – текущи ставки и заплати в компанията, коригирани спрямо прогнозите за инфлация. Възможностите на компанията - по отношение на планираните обеми на заплати и коефициентите на растеж или намаляване на средната работна заплата в компанията. o Цени на регионалните и секторни пазари на труда, претенции на кандидати за фирмени свободни работни места.

19 Особености на индивидуалната мотивация на персонала. Модел V.I. Герчиков: Видове мотивации: Инструментална (I) Инструментална (I) Избягване (ОТ) Избягване (ОТ) Патриотична (PA) Патриотична (PA) Професионална (PR) Професионална (PR) Икономическа (X) Икономическа (X)

20 Инструментал (I) Предпочитат специфични договорености за заплащане; Предпочитат специфични договорености за заплащане; Парите са много по-важни за тях от похвала, благодарност, почетен рол; Парите са много по-важни за тях от похвала, благодарност, почетен рол; Те предпочитат парите, спечелени от собствения им труд, въз основа на договорени правила; Те предпочитат парите, спечелени от собствения им труд, въз основа на договорени правила; Знаейки това, може да се твърди, че служителите с този вид работна мотивация са най-добре засегнати от ясна, разбираема система за стимулиране, освен това фокусирана върху такива критерии, които зависят пряко от този човек. Знаейки това, може да се твърди, че служителите с този вид работна мотивация са най-добре засегнати от ясна, разбираема система за стимулиране, освен това фокусирана върху такива критерии, които зависят пряко от този човек.

21 Избягване (ID) Служителите с този вид работна мотивация не са най-добрият вариант за търговски структури, фокусирани върху постигането на резултати. Служителите с този вид трудова мотивация не са най-добрият вариант за ориентирани към резултати търговски структури. Много често те служат като спирачка за развитието на бизнеса, носейки остатъците от "съветското, тоталитарно" мислене. Много често те служат като спирачка за развитието на бизнеса, носейки остатъците от "съветското, тоталитарно" мислене. Страхуват се много, не поемат излишна работа, отговорност, както за думите си, така и за своите и още повече чужди дела. Страхуват се много, не поемат излишна работа, отговорност, както за думите си, така и за своите и още повече чужди дела. Често те вътрешно завиждат на тези, които се справят по-добре, включително на мениджърите, и на тези, които печелят повече. Често те вътрешно завиждат на тези, които се справят по-добре, включително на мениджърите, и на тези, които печелят повече. Сред тях, в зависимост от типа личност, могат да бъдат критикувани. Но, разбирайки вътрешно своите комплекси, тези хора по правило се страхуват да загубят мястото си. Сред тях, в зависимост от типа личност, могат да бъдат критикувани. Но, разбирайки вътрешно своите комплекси, тези хора по правило се страхуват да загубят мястото си. Като правило те са бедни работници с ниски разходи за труд, които не искат да подобрят уменията си, избягват отговорност, стремят се да сведат до минимум усилията. Като правило те са бедни работници с ниски разходи за труд, които не искат да подобрят уменията си, избягват отговорност, стремят се да сведат до минимум усилията. Самите те не проявяват активност и не позволяват на другите да "стърчат", често ги потискат със своята уверена, "холистична", "аргументирана" позиция по всеки въпрос. Самите те не проявяват активност и не позволяват на другите да "стърчат", често ги потискат със своята уверена, "холистична", "аргументирана" позиция по всеки въпрос. Един от начините за въздействие върху хората от този тип може да бъде яснотата на инструкциите и твърдостта на търсенето. Тези. страхуват се от "пръчката" и много обичат безвъзмездните "джиджифилови хлябове". Един от начините за въздействие върху хората от този тип може да бъде яснотата на инструкциите и твърдостта на търсенето. Тези. страхуват се от "пръчката" и много обичат безвъзмездните "джиджифилови хлябове".

22 Патриотична (PA) Служителите с този вид работна мотивация са изключително лоялни към организацията, много често бетонират корпоративната култура на организацията. Служителите с този вид работна мотивация са изключително лоялни към организацията, много често укрепват корпоративната култура на организацията. Обикновено те са по-малко ефективни и продуктивни от служителите с инструментална, професионална или икономическа мотивация. Обикновено те са по-малко ефективни и продуктивни от служителите с инструментална, професионална или икономическа мотивация. В същото време такива служители също са важни във всяка организация, тъй като всяка организация се нуждае от хора, които усърдно и ефективно изпълняват задълженията си. В същото време такива служители също са важни във всяка организация, тъй като всяка организация се нуждае от хора, които усърдно и ефективно изпълняват задълженията си. Такива служители са по-малко придирчиви към заплащането си, което в редица случаи е важно за компанията. За тях една идея е важна на ниво вяра в лидер и/или в успеха, както и обществено признание на техните заслуги. Такива служители са по-малко придирчиви към заплащането си, което в редица случаи е важно за компанията. За тях една идея е важна на ниво вяра в лидер и/или в успеха, както и обществено признание на техните заслуги.

23 Професионалист (PR) Стремете се да станете професионалисти, да станете по-добри от другите в професионален смисъл. Те се стремят да станат професионалисти, да станат по-добри от другите в професионален смисъл. Хората от този тип се интересуват от нови и нови задачи. Рутината, простото функциониране в процеса не е техен елемент. Хората от този тип се интересуват от нови и нови задачи. Рутината, простото функциониране в процеса не е техен елемент. Мениджърът може да поставя все по-сложни задачи пред такива служители и като правило ще намери разбиране за необходимостта и целесъобразността от решаването на тези проблеми. По този начин тези служители задоволяват нуждата си от собствено развитие. Мениджърът може да поставя все по-сложни задачи пред такива служители и като правило ще намери разбиране за необходимостта и целесъобразността от решаването на тези проблеми. По този начин тези служители задоволяват нуждата си от собствено развитие. Оценявайте свободата да избирате как да се извършва работата. Оценявайте свободата да избирате как да се извършва работата. Такива служители искат да печелят повече за честно свършена работа. В същото време в редица случаи такива служители, вместо пари, ще бъдат благодарни, че ръководството публично ги оценява като най-добрите от най-добрите. Такива служители искат да печелят повече за честно свършена работа. В същото време в редица случаи такива служители, вместо пари, ще бъдат благодарни, че ръководството публично ги оценява като най-добрите от най-добрите.

24 Икономически (X) Служителите от този тип понякога се наричат ​​вътрешни предприемачи (предприемачи). Служителите с този тип понякога се наричат ​​вътрешни предприемачи (предприемачи). Те са инициативни, не защото ще получат повече пари за това - не, просто това е нормалното им състояние, така осъзнават своята същност, своя потенциал. Те са инициативни, не защото ще получат повече пари за това - не, просто това е нормалното им състояние, така осъзнават своята същност, своя потенциал. В ключови области, които изискват независим, креативен и мотивиран подход, такива служители са предпочитани. В ключови области, които изискват независим, креативен и мотивиран подход, такива служители са предпочитани. Те се характеризират с доброволна отговорност, суверенитет (засилено чувство за свобода, желание за липса на контрол). Те се характеризират с доброволна отговорност, суверенитет (засилено чувство за свобода, желание за липса на контрол). Те се стимулират от чувство за свобода, предоставяне на сложни и отговорни задачи, в които могат да проявят своя личен и управленски потенциал, участие във вземането на решения по ключови точки от дейността на предприятието. Стимулира ги чувството за свобода, предоставяне на сложни и отговорни задачи, в които да покажат своя личен и управленски потенциал, участие във вземането на решения, свързани с ключови точки на предприятието

25 Форми на стимули, използвани в модела на V.I. Герчикова Отрицателно недоволство, наказание, заплаха Отрицателно недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа. загуба на работа. Парична заплата, бонуси, бонуси. Парична заплата, бонуси, бонуси. Покупка в натура или отдаване под наем на жилище, покупка в натура или отдаване под наем на жилище, предоставяне на автомобил и др. предоставяне на автомобил и др. Морална благодарност и др. Морална благодарност и др. Патернализъм загриженост за работника. Патернализъм загриженост за работника. Условия на труд, неговото съдържание и организация. Условия на труд, неговото съдържание и организация. Участие в съсобственост и участие в Участие в съсобственост и участие в управлението. управление.

28 Пример: Изчисляване на бонус плащания за търговския директор Заплатата на търговския директор с бонуси е RUR/месец. Заплатата на търговския директор с надбавките е RUR/месец. Максималният бонус е 50% от заплатата = RUB/месец. Максималният бонус е 50% от заплатата = RUB/месец. Максималният възможен доход в края на месеца: = руб. Максималният възможен доход в края на месеца: = руб. Резултати от оценката на дейността на търговския директор: Резултати от оценката на дейността на търговския директор: К.1. "+" - постигнати са планираните продажби - 50% К.1. "+" - постигнати са планираните продажби - 50% К.2. «+» - не са постъпили оплаквания или оплаквания от клиенти - 20% К.2. «+» - няма постъпили оплаквания или оплаквания от клиенти - 20% К.3. «-» - не са предлагани и внедрявани иновации през отчетния период - 0% К.3. «-» - не са предлагани и внедрявани иновации през отчетния период - 0% К.4. «-» - в търговския отдел е регистрирано нарушение на дисциплината - 0% К.4. «-» - в търговския отдел е регистрирано нарушение на дисциплината - 0% К.5. "+" - претенции на Управителя към дейността на Ком. Без услуга - 10% К.5. "+" - претенции на Управителя към дейността на Ком. Без услуга - 10% Общо за 5 критерия за оценка, индикатор за изпълнение - 80% Общо за 5 критерия за оценка, индикатор за изпълнение - 80% Натрупване на бонус плащания: Х 0,8= rub. Натрупване на бонус плащания: Х 0,8= rub. Общ месечен доход: = руб. Общ месечен доход: = руб.

29 Внедряване на новата система за стимулиране Формализиране на новата компенсационна политика; Формализиране на новата компенсационна политика; Обучение на мениджъри на всички нива по новата компенсационна политика; Обучение на мениджъри на всички нива по новата компенсационна политика; Провеждане на "пилотен" проект за 3 месеца (1 месец - по стария начин, 1 месец - най-големия, 1 месец - по нов начин); Провеждане на "пилотен" проект за 3 месеца (1 месец - по стария начин, 1 месец - най-големия, 1 месец - по нов начин); Процедури за текущи консултации на ръководителите по въпросите на възнагражденията; Процедури за текущи консултации на ръководителите по въпросите на възнагражденията; Мониторинг на степента на удовлетвореност от новата система за компенсации; Мониторинг на степента на удовлетвореност от новата система за компенсации; Процедури за евентуална корекция на компенсационната политика. Процедури за евентуална корекция на компенсационната политика.

Мотивация на труда
дейности
Н.Н. Шеленкова
доцент на катедрата
управление

1
10.02.15

Модел за управление на човешките ресурси
Комуникация
Мотивация
Награда
персонал
Реализация на целите
организации
Производство
поведение
Потенциал на способности
Оценка на персонала
Разработка и подготовка
персонал
подбор на персонал

Целите на овладяването на дисциплината
-
запознаване с основните теоретични понятия и
подходи за изследване на трудовата мотивация на персонала, видове и
форми на стимулиране на труда
-
формират представа за опита от разработването на системи
мотивация и стимулиране на труда в чуждестранни и вътрешни
организации от различен тип.
- да се запознаят с различни схеми на мотивация и тяхното влияние върху
изборът от индивида на целенасоченото поведение на индивида в
в съответствие с изискванията на организацията.
3
10.02.15

В областта на управлението на персонала, по концепцията
мотивация за работа означава:
Нуждите и очакванията на служителите
Мерки, предприети от компанията
отношението към служителя да се подобри
ефективност на работата му
Обезщетение, заплата на служител
4
10.02.15

Основни понятия за мотивация
1. Потребност - състоянието на човек, обусловено от нужда,
нуждата от нещо.
2. Мотив – специфичен, съзнателен тип вътрешна мотивация
служител към дейности, действителната нужда, че той
се опитва да удовлетвори, като работи в това предприятие/фирма.
Действителните мотиви и потребности определят мотивационната сфера
лице.
3. Награда – всичко, което човек смята за ценно за себе си.
Вътрешни награди - постигане на резултати, съдържание и
важността на работата, комуникацията в процеса на работа (приятелство, взаимопомощ
и т.н.) Защо искам да направя това?
Външни награди - заплата и допълнителни плащания,
повишение, символи на официален статут и престиж,
похвала и признание. При какви условия да го направя?
5
10.02.15

Основни понятия за мотивация
Мотивацията на труда е процесът на насърчаване на служителя да работи ефективно.
труд, при който трудовото поведение на индивид, работник в
в съответствие с целите на неговата работа, особеностите и условията на труд в
организации;
Мотиватори - фактори, които повишават ефективността на работата
лице и (или) неговото удовлетворение поради това, което съответства на неговото
вътрешни потребности и мотиви, които към момента са частично или
напълно недоволни и изискват удовлетворение.
6
10.02.15

Етапи на мотивационния процес:
Появата на нужда
Търсете начини за задоволяване на нуждите
Определяне на целите (посоките) на действие
Изпълнение на действие
Получаване на награда за изпълнение на действие
Нужда от елиминиране
7
10.02.15

Основните видове мотивация
Материал
Повиши
заплата
Доплащания и
надбавки
Променлива
част от заплатата
8
Нематериални
Награда
за заслуги,
като има
парична
израз, но
издаден
служител в
парична форма
Морално
Организационна
Създаване
организационен
културни награди,
, нямам
подкрепящ
парична
мотивация
изрази
служител на
постижения на целите
компании
10.02.15

Теории за мотивацията
Информативен
(структурни) теории на мотивацията.
Въз основа на идентификация
системи от вътрешни мотивации,
определяне на спецификата на труда
поведение на служителите. Разкрие
причини за определено поведение
хора (идентификация на вътрешните
мотиви) и се опитайте да отговорите на
въпросът "какво?"
А. Маслоу
Д. Макклеланд
Ф. Херцберг
9
Процедурни
теории за мотивацията
Теории, които се опитват да отговорят
въпросът "как?"
В. Врум
Л. Портър, Е. Лоулър
В.И.Герчиков
10.02.15

Йерархична теория на потребностите А. Маслоу
V. Себереализация
(себеизразяване)
IV. егоистичен (самоуважение и
признание от другите)
III. Социално (включване, принадлежност към
група/отбор)
II. Сигурност и увереност в бъдещето
аз Физиологични
10
10.02.15

Упражнение:
Трябват нива
Награда
Организационна
форми
1. Физиологични
нужди
храна, вода, въздух, секс
и т.н.
а)
б)
v)
2. Нужда от
сигурност
безопасност,
стабилност, защита
а)
б)
v)
3. Социални
нужди
Да принадлежиш на
група, любов,
прикачен файл
а)
б)
v)
4. Нужда от
уважение и признание
Самочувствие,
самоуважение, статус,
престиж
а)
б)
v)
5. Нужда от
себеизразяване
Растеж, успех, творчество
а)
б)
v)
11
10.02.15

Приложение на теорията на А. Маслоу:
Познаването на теорията на потребностите изисква от лидера да
първо определете какво ниво на йерархия
е най-подходящото за служителя;
От йерархията на потребностите става ясно, че нивата
реалните нужди на работниците могат
различават;
Тази теория помага на организацията да определи
последователност от мотивиране на служителите,
вземат предвид не само физиологичните нужди, но и
нуждите на по-високите нива;
Отчитане на динамиката на потребностите (мотивация,
еднократната работа не е непременно ефективна
работи през цялото време)
12
10.02.15

Възможни демотивиращи фактори:
Нарушаване на споразуменията между ръководителя и подчинените
Неизползване на тези професионални умения на служител, които
той оценява
Игнориране на инициативата на служителите
Липса на признание от ръководството
Липса на крайни резултати (поради особеностите на корпоративния
културните проекти засядат на етапа на одобрение, разглеждане. V
В този случай служителят не може да повлияе на това поради вътрешни
специфика на организацията
Няма промяна в статуса на служител
Изпълнение на задачи, които не са в обхвата на непосредствените
отговорности на служителите
13
10.02.15

Последици от демотивацията:
Високо текучество на персонала
Високо ниво на конфликти в екипите
Ниско ниво на изпълнителска дисциплина
Лошо изпълнение на задълженията
Проблеми при създаването на последователен екип
Ниско професионално ниво на персонала
Липса на инициативност на служителите
Недоволство на персонала и др.
14
10.02.15

Съдържателни теории на мотивацията
Теория на потребностите на Д. Макклеланд
операционна система
Необходимост от
Необходимост от
Нужда от власт
Стремежът на човека
поемете лидерство
позиция и влияние
работа и условия на труд
други хора
постижения
(цел, успех)
Отдаден на
постигане
най-доброто
води до неговото
професия или
възложената им работа.
участие
(обвързаности)
Изразена нужда
човек за работа
отбор и получаване
признание от техните
колеги
Особено значение в теорията се отделя на мотивацията за постижения.
Мотивацията за постижения се осигурява от:
Лична отговорност за изпълнението на задачата
Обратна връзка за резултатите от изпълнението
Наличието на изпълнима задача, т.е. задачата е доста трудна, но не
твърде много
15
10.02.15

Съдържателни теории на мотивацията
(двуфакторен модел
Ф. Херцберг)
Същността на концепцията: хората имат два вида потребности:
Трябва
избягвайте страданието
Трябва
психологически растеж
В резултат на изследването беше разкрит модел:
Удовлетворението от работата е свързано с представянето
определени задачи
(фактор на работното съдържание), възможности за кариерно израстване и др.
Неудовлетвореността от работата (контекстният фактор) е резултат от лошо
условията на труд
16
10.02.15

Съдържателни теории на мотивацията
Мотивационно-хигиенна теория

Да предпази работниците от страдание
или недоволство
Трябва да се създадат благоприятни условия за работа!
Психологически
човешкият растеж е свързан с удовлетворение
нужди от съдържание.
Мотивиращи фактори (свързани с
естеството и същността на работата,
повишаване на производителността)
Хигиенни фактори (свързани с
среда и създаване
работа по-привлекателна)
Растеж и развитие
Заплащане, свързано с изпълнението
труд
Признанието и одобрението е добро
работата е свършена
Признание в екипа
Работа, която ви принуждава да развивате своя собствена
възможности;
Трудна и трудна работа
Власт и отговорност
Обратен
Връзка
17
Участие във вземането на решения и
Заобикаляща среда
Без стрес и
стрес
Без шум и замърсяване
Достатъчно количество информация за
какво се случва в организацията
Гъвкаво работно време
Справедливо разпределение на обемите
работи и др.
10.02.15

Съдържателни теории на мотивацията
Мотивационно-хигиенна теория
(двуфакторен модел на Ф. Херцберг)
заключения:
За да мотивира персонала, мениджърът трябва
осигуряват наличието на хигиенни и определят основните
мотивиращи фактори;
Задача на лидера:
запази страстта и желанието на служителя за постижения
да забележите и предприемете определени стъпки навреме, ако
ще има негативна тенденция
18
10.02.15

Теория X и теория Y
Теория на очакванията (Виктор Врум, 1964)
Лидерите трябва да знаят три неща за представянето
дейности на отделни лица и организацията като цяло:
Човек вярва, че получените резултати зависят от неговите усилия;
Човекът вярва, че наградата ще съвпадне
получените резултати;
За човек наградата трябва да е значителна
Ако една от тези точки е нарушена, ефективността
производителността на работниците намалява. Обобщено, тези разпоредби
може да се представи в следната форма:
Усилие
19
Екзекуция
Награда
Необходимост от
екзекуция
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Теория X и теория Y
Моделът на мотивацията се описва с формулата:
Мотивация \u003d O (U - P) x O (P - B) x T, където
O (U - R) - очакването, че усилията ще дадат очакваните резултати;
O (P - B) - очакването, че резултатите ще доведат до това
определено възнаграждение;
T-валентност - очакваната стойност на наградата
(привлекателност - непривлекателност).
Мотивацията ще бъде нулева, ако:
служителят не може да се справи със задачата (не знае как, не знае, не
притежава необходимите физически и психологически
характеристики);
постигането на резултата не предполага възнаграждение или го
няма стойност за работника.
20
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Теория на справедливостта
Теорията е развита в трудовете на Америка и Западна Европа
икономисти, психолози и специалисти по управление
консултиране (D. Kuhn, J. Slocum, R. Chase, J. Shuster, B. Clark
и т.н.).
Теорията се основава на съотношението на полученото възнаграждение
служител, с разходите за неговия труд и възнагражденията на др
работници, извършващи подобна работа (както в тази
организации и в сравними пазарни сектори).
_
За разлика от модела на В. Врум, той подчертава, че стойността
възнаграждение за всеки служител има роднина
характер и зависи не само от стандарта
потреблението и нивото на цените на потребителския пазар, но и върху цените за
професионален пазар на труда и утвърден в това
организации на ниво заплащане
21
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Модел Л. Портър - Е. Лоулър
Моделът съчетава теорията на очакванията и теорията на справедливостта.
Начални позиции:
Високата трудова мотивация на служителя го насърчава да бъде по-добър
прилагат способностите си и правят всичко възможно
усилия да вършите работата си;
Нивото на мотивация за работа е в пряка зависимост
удовлетвореност на служителите;
Удовлетворението се измерва с това колко справедливо, с
вижданията на служителя, възнаграждението, което получава за своите
работа.
Когато оценява работното си положение, служителят взема предвид как
съотношението на полученото от него възнаграждение към постигнатото
резултати, както и други фактори, взети предвид в рамките на
теории.
22
10.02.15

Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)
Професор, доктор на социалните науки, автор на над 230 научни труда, включително 14 на английски език.
език.
Един от основателите на вътрешната индустриална социология и бит
научно-практическа школа по управление на персонала.
Основни разработки: типологичен модел на трудова мотивация и тест
Motype, метод за измерване на социологически скали на количествени характеристики,
включително заплати, типология на мисиите на руски компании и др.
1968-1971 Икономически институт на Сибирския клон на Академията на науките на СССР.
1971-1981 Индустриален център NOTiU в Пермския телефонен завод
(клон).
1982-2001 Икономически институт SB RAS, Новосибирски държавен университет. университет,
Факултет по икономическа кибернетика и катедра по обща социология (след
откриване през 1989 г катедри по социология).
2001-2007 Държавен университет "Висше училище по икономика", Факултет по мениджмънт,
Катедра за управление на човешките ресурси.
23
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Мотивация и трудово поведение: основният модел на V.I. Герчиков
Основни постулати:
Служители
фундаментално се различават по преобладаването на
те са мотивация за постижение или мотивация за избягване.
Всякакви
организацията е заинтересована да получи от всеки
максимална ефективност на труда на служителя
дейности и не предизвикват разрушителен труд
поведение.
24
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Основен модел на мотивация за работа
активен, конструктивен
трудово поведение
II
аз
мотивация за избягване
мотивация за постижения
III
IV
пасивно, разрушително
трудово поведение
25
10.02.15

Процесни теории на мотивацията

Квадрат I

служител с развита мотивация за постижения е пропорционална на
степента на задоволяване на мотивационните му очаквания и е ограничена
само "естествени" граници - максимално възможните
ефективност за тези организационни и технологични
условия.
26
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Характеристики на връзката между мотивацията и трудовото поведение:
Квадрат II
Повишаване на организационната ефективност на трудовата дейност
служител с мотивация за избягване е фундаментално ограничен:
задача (нормативна стойност), способността на лидера
да докаже вината на служителя при неизпълнение на сградата; Високо
вероятността при редовно изпълнение да се увеличи.
27
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Характеристики на връзката между мотивацията и трудовото поведение:
Квадрат III
Нивото на деструктивни реакции на служител с мотивация за избягване
също е ограничено и се свежда най-често до пасивен труд
поведение и „работа по правилата“ (плътна линия). Въпреки това, ако в
групата има силен лидер, с който влиза в конфликт
ръководството на организацията (обикновено някой от най-висшите
мениджъри или високопоставени служители с
неудовлетворена силна мотивация за постижения, най-често
парична), той е в състояние да доведе служители с избягване
мотивация към екстремни форми на деструктивно поведение до
пълно унищожаване на организацията (прекъсната линия)
28
10.02.15

Процесни теории на мотивацията
Характеристики на връзката между мотивацията и трудовото поведение:
Квадрат IV
Ако организационни условия на труд и система за стимулиране
противоречи на мотивационните очаквания на служителя,
допринасящи за постигането на поставените цели
вероятността да получи разрушително трудово поведение от него в
доста остри форми. Въпреки това, преди унищожаването на организацията, въпросът
няма да дойде.
29
10.02.15

Видове мотивация за работа
Инструментален

Максимизирането на цената е размерът на печалбите и другите ползи, получени в
като възнаграждение за труд;
Способността да "спечелите" получените пари (доста точно
изчислена очаквана сума от работника), вместо да ги получава като
спонтанно увеличение поради щедростта на лидера;
Развито социално достойнство
___________________________________________________
пример:
Служител с инструментален тип мотивация е по-вероятно да реагира положително
предложи да работи при по-лоши условия: това ще му послужи като основа да изисква
увеличение на доходите като допълнително заплащане за неблагоприятни условия на труд
30
10.02.15

Видове мотивация за работа
Професионален
За този тип работници са важни:
разнообразие,
увлечение, творчески характер на работата;
Възможност да се докаже и да докаже, че може да се справи
трудна задача, която не всеки може да свърши;
Професионално развитие
___________________________________________________
Служителите предпочитат независимост в работата и се отличават с развит
професионални заслуги. Като правило, този тип работник достатъчно бързо
става най-добрият специалист на фирмата, и неговите професионални интереси
се движат извън организацията – в рамките на професионалната общност.
31
10.02.15

Видове мотивация за работа
Патриотичен
За този тип работници са важни:
Участие
в осъществяването на общ, много важен за организацията бизнес.
Отличават се с желанието си да поемат допълнително
отговорност за постигане на резултатите от общата кауза. За тях
общественото признание за тяхното участие в общи постижения е важно.
32
10.02.15

Видове мотивация за работа
Магистърска
За този тип работници са важни:
Доброволно прието
поемете пълна лична отговорност за
извършена работа;
Стремеж към максимална самостоятелност в работата
(суверенитет);
Неприязън към контрола
_______________________________________________
Пример: хора, занимаващи се с предприемаческа дейност. Служителят се счита
най-ефективен в съотношението на вложените в него разходи и резултатите от работата му.
Въпреки това е доста трудно да се управлява, поради желанието му за максимум
независимост.
33
10.02.15

Видове мотивация за работа
Лумпенизиран
Има и служители с мотивация да избягват наказание, които
Характеристика:
Желанието да минимизират трудовите си усилия;
Ниска цена на работната сила (квалификация, отговорност, активност);
Изчисление при благоприятна комбинация от обстоятелства и благосклонност
лидер.
Въпреки тези качества, този тип работник е удобен и
необходимо, защото:
Може да работи там, където мотивиран служител не би се съгласил да работи
постижения;
Съгласен съм с доста ниска заплата в случай, че нито една от неговите
колегите не получават значително повече от него;
Това е оправдание за административния стил на ръководство, т.к.
се нуждае от постоянно наблюдение.
34
10.02.15

За какво се използват трудовите знания?
мотивация?
Организация на труда
Образование и развитие
комуникации
35
10.02.15

Формиране на личен резерв

движение на персонала
Тип мотивация
позиция
Примери
Изпълнителят работи с
ясно измерими
резултат
Изпълнител на
живот на батерията
Изпълнител на прости
върши работа
Специалист на работа
функционален
характер
Ръководител
дивизии
върховен мениджър
36
_
10.02.15

Формиране на личен резерв
Предпочитани видове мотивация за набиране, назначаване и вътрешнофирмена
движение на персонала
Тип мотивация
позиция
Примери
инструментален
Изпълнителят работи с
ясно измерими
резултат
Мениджър продажби
с индивидуални
работа
магистърска,
професионален +
инструментален
Изпълнител на
живот на батерията
Застрахователен агент, търговия
представител, ремонтник
инструментален,
избягващ
Изпълнител на прости
върши работа
Оператор
Професионален
Специалист на работа
функционален
характер
Търговски управител,
офис работници
отдели
Магистър +
патриотичен
Ръководител
дивизии
Ръководители на отдели, цехове
Магистърска
върховен мениджър
37
_
10.02.15

Организация на труда
Познавайки структурата на трудовата мотивация, можете ефективно
реши следните въпроси:
1. Формиране на работни екипи
2. Оценка на вероятността от „преструктуриране” от служителите на фирмата
заети работни места:
кой от служителите ще се стреми да разшири своите
функции, а кого да стесня?
От кои служители може да се очаква да проявят креативност и
инициативи и кой ще се опита да го избегне?
3. Оценка на вероятността за спазване на корпоративните правила
трудова и изпълнителска дисциплина.
38
10.02.15

Зависимост на очакваното трудово поведение от мотивацията
Очаквано трудово поведение
Видове мотивация
Функции
Инициатива
инструментален
Неутрален
Само със специална средна стойност
стимулиране
Професионален
Удължаване
Високо
Средно, с
повреди
Патриотичен
Удължаване
Високо
Високо
Магистърска
Отдаден на
системен
пълнота
Високо в
работни ограничения,
функции
Средно, с
повреди
избягващ
стесняване
Липсва
Средно или
ниско
39
Дисциплина
10.02.15

Образование и развитие
Познаването на структурата на мотивацията за работа помага по-добре
реши следните въпроси:
1. Избор на форми и видове обучение и повишаване на квалификацията
лице, включително:
които ще се стремят да развиват своята квалификация чрез
компания, и които по всякакъв начин ще избягват всяка форма на обучение, като се има предвид
това е загуба на време
какви форми и видове обучение – вътрешно или външно
– предпочитан за Co? На кого (целеви групи) трябва
ориентирате се за максимална ефективност?
2. Оценка на кариерните ориентации на различни групи персонал,
разработване и организиране на изпълнението на индивидуални планове
кариерно развитие в съответствие с личните намерения
служители и цели на компанията.
40
10.02.15

Зависимост на кариерното развитие от видовете мотивация
Очакван
Кариерни ориентации
Видове мотивация
За каузата
Отношение към
изучаване на
В името на властта
инструментален
Среден
Среден
Неутрално или
пасивно-отрицателен
Професионален
Високо
Липсва
активен,
положителен
Патриотичен
Ниска
Ниска
положителен
Магистърска
Среден или
Високо
Среден или
Високо
Неутрално или
отрицателен
избягващ
Липсва
Ниска
Активно
отрицателен
41
10.02.15

Комуникация между ръководството на компанията и
друг персонал
Познаването на структурата на мотивацията за работа ви позволява да идентифицирате по-добре
проблеми на взаимоотношенията в екипа и лидерски данни на хората,
все още не е доказано в това отношение:
1.Кого
трябва да внимавате с администрацията или отделния човек
фирмени ръководители, които могат с относително висок дял
вероятността да послужи като източник на тежки, а понякога и разрушителни
конфликт в екипа.
1. Чия
неразкритите данни за лидерството позволяват на ръководството да
компаниите разчитат на тези хора при взаимодействие с екипа?
Който, напротив, нетърпелив да заеме някакво полуофициално място
структура на вътрешнофирмени отношения, но в никакъв случай никой
на тези места да разрешат?
42
10.02.15

Зависимост на лидерските и комуникационните данни от типа
мотивация
Очакван
Видове мотивация
Данни за лидерството
Отношения с другите
служители
инструментален
Ниско, средно
неутрален,
напрегнат
Професионален
Среден
доброжелателен или
неутрален, рядък
напрегнат
Патриотичен
високо, средно
добре
Магистърска
Високо
Неутрален
избягващ
Изключително ниска
добре
43
10.02.15

За да разберем човешкото поведение, е важно да разберем
ключови принципи, които са в основата на мотивацията за работа
Основни принципи
мотивация
44
10.02.15

Основни принципи на мотивацията
Полимотивация на трудовото поведение.
Поведението на служител може да бъде едновременно повлияно от много
фактори.
Най-често споменаваните нужди, които определят избора на работа
(според резултатите от проучване на руски компании):
Достойна заплата
Достойни условия на труд
Атрактивни перспективи за кариера
Приятелски климат в работния екип
Конструктивна връзка с ръководството
Интересна работа
Възможност за проява на инициативност и независимост
Възможности за учене и професионално развитие
Увереност в бъдещето, сигурност на работното място
Високо ниво на социална защита
45
10.02.15

Основни принципи на мотивацията
Йерархична организация на мотивите
Значението на даден мотив и неговото място в йерархията
може да се промени в зависимост от ситуацията.
46
10.02.15

Основни принципи на мотивацията
Компенсаторни връзки между мотивите
Мотивите, които влияят върху трудовото поведение на човек, са взаимосвързани.
Липсата на сила на едни може да бъде балансирана от други.
пример:
не много интересна работа може да бъде привлекателна поради
Висока заплата.
Важно е да се има предвид!:
компенсаторните възможности имат ограничен период от време.
пример:
не може да се очаква, че липсата на парична мотивация може да бъде
компенсира с морални стимули, свободен график и др.
47
10.02.15

Основни принципи на мотивацията
Принципът на справедливостта
Важно е да се обмисли и съпостави какво дава човек на организация и
получава в замяна.
Самото понятие за справедливост се формира на базата на сравнения.
Служителят сравнява своя принос към работата на организацията и звеното
и какво получи в замяна с това, което другите са допринесли и какво те
получи за това.
Концепцията за справедливост е субективна, не може да бъде измерена. Какво
служител може да приеме за несправедлива оценка за него
трудов принос, неговият лидер може да разгледа доста
справедлив.
48
10.02.15

РАЗДЕЛ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
С такива познания за HR услугите и управлението на компанията
може най-точно:
Изберете както парични, така и други форми и методи на стимули
желателно за фирмата трудово поведение на различни служители;
Дизайн
да бъдат конкретни програми за действие
да се извърши за получаване на желания резултат
ВАЖНО!
Да се ​​изгради ефективна система за мотивация и избор
инструменти, всеки от изброените
принципи.
49
10.02.15

Нематериални инструменти
мотивация
50
10.02.15

Групи от нематериални инструменти
мотивация
1.
Условията на труд. Всичко, което предоставя на служителите
удобна работа.
1.
Социална помощ. Всичко, което предоставя
служителите гарантират стабилност, увереност в
утре.
1.
Корпоративна култура – ​​корпоративна система
ценности, позволяващи на служителя да почувства
участват във важна за себе си група, за да получат от нея
признаване на собствения професионализъм.
1.
Възможност за самореализация. Всичко, което дава на служителя
фирмени възможности за кариерно израстване, развитие,
постигане на важни за него цели.
51
10.02.15

1. Условия на труд
Месторабота
Оборудване
Гащеризони
Безопасност
Транспорт
мобилна връзка
интернет
Хранене
Медицинско обслужване
Спорт
График
52
10.02.15

2. Социална подкрепа
Медицинска застраховка
Пенсионно осигуряване
Кредитиране
Материална помощ
Ваканционни пакети
Продуктови отстъпки
53
10.02.15

3. Корпоративна култура
Организация на работата, яснота на разпределението на функциите
Механизъм за вземане на решение
Работни стандарти
Оценка на изпълнението
Стил на лидерство
Външни и вътрешни комуникации
Начини за разрешаване на конфликти
Отношение към бизнеса
Отношение към организацията като цяло
Корпоративна идентичност (единична символика)
Състезания и състезания
Корпоративни традиции и празници
54
10.02.15

4. Възможността за самореализация
Професионално и кариерно развитие
Способност за вземане на решения
Участие в управлението
Образование
Стажове
Стимулиране на иновациите
55
10.02.15

много
мениджърите са склонни да приписват свои собствени
мотивация (този модел на поведение се нарича проекция). Това води до
огромен брой грешки в управлението. Въпреки това, за да се избегне подобна ситуация
мога. На първо място е необходимо правилно да се оцени бъдещият служител и
неговата мотивация по време на интервюто.
Изследвания
показа, че значителна част от мениджърите нямат
адекватни представи за истинските мотиватори на дейността
подчинени.
Те
надценява значението на фактори като редовното оценяване на работата,
дисциплинарни наказания, признание от колеги, но подценяване
желанието на подчинените за постигане!
лидери
по-висока оценка на способността им да контролират мотиваторите,
отколкото техните подчинени.
56
10.02.15

Интересно е:
В резултат на проучването са били 56 000 души
класирани фактори, свързани с работата,
по тяхната важност.
57
10.02.15

Мотивационни фактори на трудовата дейност,
подредени в низходящ ред на тяхната важност за
служители:
1.
Желанието за постигане на високи резултати, качествено решаване на задачите;
2.
Необходимостта винаги да изпълнява добре задълженията си;
3.
Чувство на уважение поради добре свършена работа;
4.
Лични професионални цели;
5.
Интерес към съдържанието на произведението;
6.
Възможност за повишение;
7.
Възможност за получаване на по-висока заплата;
8.
Контрол. Редовна оценка на работата.
9.
Признание и одобрение от ръководителя.
10.
Възможност за придобиване на независимост.
11.
Признание от колеги. Желанието да не разочароват колегите си.
12.
Добри физически условия на труд.
13.
Желанието да бъдете пълноправен член на вашата група.
14.
Възможност за получаване на награда или награда.
15.
Възможност за дисциплинарни действия.
58
10.02.15

Процесът на формиране на интеграция
мотивационни програми
Целта на програмата е да комбинира всички стимулиращи ефекти и
използването им за интензификация на промишлени или търговски
дейностите на организацията.
Етапи на създаване на програма:
Анализ на методите и формите на стимулиране на служителите и техните възможности
използване при специфични условия;
Анализ на реални нужди и удовлетвореност на служителите от работата;
Сравнение на резултатите от анализа;
Избор на методи и форми на стимули въз основа на сравнението
и отчитане на индивидуалните характеристики на служителите;
Проверка на ефективността на избраните форми и методи на стимулиране в
организация като цяло или на отделни работни места, коригирането им в случай на
трябва;
Изпълнение на мотивационна програма и нейната периодична оценка
ефективност и корекция.
59
10.02.15

1. Поставяне на подходящи, труднодостъпни цели, които
разбираеми и могат да бъдат приети от подчинените.
ВЪПРОС: „Разбират ли и приемат ли подчинените очакванията на шефа?“
Три важни аспекта на поставянето на цели:
процес. Поставянето на цели може да се разглежда като допълнителен мотиватор
фактор, ако подчинените участват в разработването на целите и съзнателно приемат
задължения за постигането им. Този елемент е особено важен, когато
задачите изискват нови умения, водят до влошаване на взаимоотношенията и т.н.
Целеви характеристики:
конкретност
измерими
Последователност
Сложност
Обратната връзка ви позволява да установите дали целите са ясни, приети и трудни за постигане.
изпълнители.
60
10.02.15

Елементи на интеграционната мотивационна програма
2. Премахване на лични и организационни бариери пред
изпълнение. Създаване на благоприятни условия за постигане
цели.
ВЪПРОС: Вярват ли подчинените, че целите могат да бъдат постигнати?
Най-добри резултати се постигат, когато подчинените са уверени в помощта и подкрепата на другите.
лидери, дори и да не прибягват до тази помощ. За постижение
добрите резултати са достатъчни за мениджъра да пита от време на време
подчинени въпроси:
Как върви работата?
Какво ви удовлетворява (не удовлетворява) най-много?
Имате ли нужда от моята помощ, за да постигнете успех?
61
10.02.15

Елементи на интеграционната мотивационна програма
3. Използване на награди и наказания за предотвратяване
нежелано поведение и възнаграждаване на отлично представяне.
ВЪПРОС: „Разбират ли подчинените, че доброто представяне се възнаграждава
повече от лошо или средно?
Резултати от проучването: 42% от 125 компании променят системата си в рамките на 3 години
награди за укрепване на връзката заплащане-производство.
4. Осигуряване на подходящи вътрешни и външни стимули.
ВЪПРОС: „Вярват ли подчинените, че наградата за високи постижения ще бъде
отговарят на усилията?
5. Справедливо разпределение на наградите.
6. Гарантиране, че възнаграждението е навременно и вярно
обратна връзка за резултатите от изпълнението.
62
10.02.15

Основни инструменти за мотивация
Промяната в работата е един от основните фактори за мотивация.
Програма за промяна в работата, целяща да я направи повече
интересен и разнообразен, включва:
Промени в индивида
дейности
а) Въртене
б) Смяна на задачи
в) Разширяване на отговорностите
г) Обогатяване на труда
63
Промени в груповата дейност
а) Интегриране на груповата работа
б) Изолиране на групата
в) Качествени промени
10.02.15

Компенсационен пакет
64
10.02.15

Формиране на компенсационен пакет
Компенсационен пакет - всички видове
възнаграждения и обезщетения, получавани от служител от
компании.
Разработване на различни КП за всички разпределени в
Фирмите от категория служители са едни от
най-важните стратегически задачи на управлението
от човешки ресурси.
! Съставът на КП трябва да отговаря на нуждите
служители и бъдете балансирани.
65
10.02.15

Компенсационният пакет включва:
1. Постоянна
(фиксирано
та част
заплата):
База
заплата
Доплащания и
надбавки
2.
променлива част
заплата:
3.
награди
Допълнителен
Бонуси
привилегии
комисия
д-р
4.
Нематериални 5. Пенсия
мотивация (в
и
пристрастяване към спестяванията
резултати
програми
труд)
6. Други плащания
66
10.02.15

Гранични ползи
Допълнителни предимства - награди, не
свързани с количеството и качеството на труда.
Служителите ги получават за факта, че работят в това
организации.
67
10.02.15

Какви са допълнителните предимства?
медицински
застраховка за служителите и техните семейства
Заплащане за допълнителни отпуски
Заплащане за храна
Възстановяване на пътни разходи
Възстановяване на разходи за мобилни комуникации или предоставяне на
корпоративен номер
Осигуряване на служебен транспорт
Застраховка живот и злополука за служители и
членовете на техните семейства
Заплащане за обучение на служители (второ висше образование, MBA,
преподаване на чужди езици и др.)
68
10.02.15

Цели на системата за допълнителни обезщетения
Осигуряване на чувство за сигурност и грижа за служителите с
страна на компанията.
Насърчаване на дългосрочна работа във фирмата (допълнителни ползи в
в зависимост от опита)
Привличане и задържане на висококвалифицирани служители
в зависимост от квалификацията, степен \ ранг, длъжност, съгл
резултати от сертифициране)
Стимулиране на производителността на труда (според резултатите
производителност)
Подобряване на физическото и финансовото благосъстояние на служителите
(до всички служители)
Създаване на благоприятно обществено мнение за компанията (за всички
различни пакети от предимства за служителите)
_________________________________________________
Системата от допълнителни ползи трябва да бъде приемлива за компанията
и привлекателен за служителите.
69
10.02.15

На пазара има две системи
допълнителни предимства:
Фиксирана система:
Разработка и доставка
доходи на служителите в списъка.
Списъкът може да варира в зависимост от
оценки, но изборът от него
служителят не може да направи.
Той има само право
приемете или откажете
всякакви ползи.
70
Гъвкава система:
Списък с основни предимства за всички
служители
Включване на служителите в избора
меню с допълнителни променливи
обезщетения в зависимост от степента и
резултати от работата
10.02.15

Предимства на гъвкава система от доп
Ползи:
Ефективно планиране на разходите
По-голямо удовлетворение на служителите
Увеличаване на стойността на наградите в очите на служителите
Привлекателност на фирмата като работодател
Недостатъци на гъвкавата система с допълнителни предимства:
Сложен процес на развитие
Време, отделено за разработка и внедряване
Материални разходи за разработка и внедряване
„последствия“ от данъчното и трудовото законодателство
71
10.02.15

Нематериална мотивация
Граничните предимства често се припокриват или се комбинират с
нематериална мотивация
Целта на нематериалната мотивация:
създаване на чувство за принадлежност сред служителите, признание за заслуги
служители, участието им в живота на компанията, насърчаване за
високи резултати
Нематериалната мотивация може да има парична стойност
или форма на морално насърчаване.
72
10.02.15

Видове нематериална мотивация
Участие в работата на комисии, комисии, работни групи
Програми за признаване на заслуги на служители или звено
(състезания за най-добри служители в различни категории)
Бонуси (не за представяне като цяло, а за конкретни
постижения в номинациите)
Ценни подаръци или подаръчни сертификати (като награда)
Заплащане за членство в спортни клубове
Екскурзии, бизнес пътувания за обмяна на опит
Неформални срещи с ръководството
Предоставяне на отделен офис
Заплащане за членство в професионални общности и сдружения
73
10.02.15

Класификация на възнагражденията за труд
(ПРИМЕР чуждестранна компания)
Първа група
Втора група
Трета група
кафе паузи
Безплатно
обедна почивка
комплекти за хранителни стоки
великденски шунки
Коледа
пуйки
Хранене със семейството в
компании
Пикници във фирмата
партита след
работи (коктейли)
Допълнителна маса
Лични
компютър
стенни декорации
среди
Служебен автомобил
Мебели за дома
Плат
Домашни инструменти
Инструменти за
кухненска градина
74
Работно място с прозорец
Клубни дискусии
Фирмена литература
Лична зона
Клубни привилегии
10.02.15

Организационни и социални форми
възнаграждение (ПРИМЕР чуждестранна компания)
Организационна
Социални
приятелски поздрави
неформално признание
официална благодарност за
постижения
Обратна връзка за изпълнение
Поздравления за напредъка
Потупване по рамото
Усмивка
вербални и невербални
Добре
Пари
Награди
Наличност
Плащане на застрахователни премии
Търговски марки
Вечери
Билети за театър и спорт
състезания
Ваканционно пътуване
75
10.02.15

тенденции:
Основната тенденция във формирането на компенсация
пакети в големи компании:
увеличаване на допълнителните ползи и
нематериални възнаграждения в общата система
награди.
76
10.02.15

1. „Нашите работници са платени над средното
ниво на пазара на труда - те самите могат да си купят всичко
необходими услуги":
минимизиране
усилията на работодателя за изграждане на система
мотивация;
Служител
не идентифицира парите с тази фирма, но
само със собствен труд;
служител
77
по-лесно се "купува"
10.02.15

Различни фирмени политики в областта на възнагражденията
може да доведе до различни резултати:
2. „Ние поддържаме средно и под средното
заплата, но премахваме част от грижите на служителя и
подобряват стандарта си на живот и сигурност
добра работа в нашата компания":
Допълнителен
усилия и ресурси
Служителят идентифицира дохода и компанията
Служителят се чувства обгрижван и индивидуален подход
Положително въздействие върху лоялността и чувството за общност
78
10.02.15

Сложност на нематериалното
мотивация
Определяне на методи за въздействие върху ефективността на работата
служители - това се дължи на индивидуалността на системата
мотивация на всеки човек (набор от потребности може да бъде
едно и също, но силата и уместността на различни мотиви за всеки
си)
Разработването на система за мотивация в една компания е много трудно
изградете система за мотивация, която да отчита интересите на всички
членове на отбора;
Нестабилност на мотивационната система: всяка система за мотивация
работи известно време - част от нуждите са задоволени и
системата губи първоначалната си привлекателност и ефективност;
Мониторинг на системата за мотивация – очаквания и мотиви на служителите
се променят, така че преди това работещи инструменти за мотивация с
може да спре да работи с течение на времето.
79
10.02.15

Принципи на изграждане на система за мотивация
Наличност. Условията трябва да са ясни за
работници.
Възприемчивост. Има праг на ефективност
стимул.
Постепенност. Подлежат на финансови стимули
постоянна корекция нагоре. Няма начин
случай, не е позволено да се намалява нивото на материала
стимул, колкото и висок да е той.
Комбинация от материални и нематериални стимули.
Необходимо е интелигентно да се комбинират тези видове стимули, като се вземат предвид
тяхното целенасочено въздействие върху всеки служител.
80
10.02.15

Системата за мотивация не може да бъде универсална за всички
служители.
Методът зависи от това към коя категория принадлежи служителят.
нематериален стимул за него!
Диагностика на позицията на служителя във връзка с компанията:
индивидуалисти
фокусиран върху
максимален материал
мотивация
81
Колективисти
идентифицират техните
интереси с интереси
компании
10.02.15

мотивация:
1. Цел.
Ясното разбиране на целта на работата е един от факторите за успех. Но
това е достатъчно само за краткосрочен проект - за дългосрочен
мотивация, е необходимо тази цел да съвпада с личните потребности
всеки член на екипа.
2. Предизвикателство.
Има случаи, когато показаха не твърде изключителни отбори
отлични резултати, повлияни от сложността на задачата, която сама по себе си
стана мотивиращ фактор. Но трябва да се вземе предвид степента
трудности.
3. „Усещане на лакътя“.
Успешните екипи се характеризират както с компетентност, така и с
ефективността на организацията на междуличностните отношения. За такива групи
служителите се характеризират с взаимна симпатия, уважение, подкрепа и
стремеж да развие тези качества.
82
10.02.15

Принципи за формиране на колектив
мотивация:
4. Отговорност.
Както екипите, така и отделните служители могат ефективно
стимулират, като им помагат да осъзнаят отговорност за определен
работна площадка. Но отговорността може да бъде и демотивираща.
фактор. В кой случай?
5. Растеж.
Професионално развитие
Делегиране на правомощия
6. Лидерство.
Лидерът може да бъде катализатор за мотивация за кратък период от време, но
Най-добрите лидери създават условията, в които се намира екипът им
мотивира себе си. За да направите това, е необходимо да разберете значението на колектива
задачи, неговото предизвикателство, "чувство за другарство", отговорност, израстване и постоянно
работи върху тези фактори.
83

За да използвате визуализацията на презентации, създайте акаунт (акаунт) в Google и влезте: https://accounts.google.com

Надписи на слайдове:

Същността на бизнеса: Хора, продукти, ползи. „Хората са на първо място. Освен ако нямате добър отбор, не можете да стигнете много далеч със следващите две точки." Лий Йокока. Мотивация

МОТИВАЦИЯТА е... процесът на мотивиране на себе си и другите да действат с цел постигане на лични или организационни цели

Високата мотивация на персонала е най-важното условие за успеха на организацията. Първоначални концепции Политика на моркова и тоягата Опити за използване на методите на психологията в управлението

Вътрешната мотивация е мотивацията, която човек притежава самостоятелно, когато изпълнява задачи. „Някой прави нещо, защото иска да го направи сам“ Външната мотивация е мотивация, добавена „отвън“, поради „външни“ стимули. Пример: заплата, процент, служебна кола или мобилен телефон, ваканция, признание, похвала, повишение...

Ключови принципи, които определят връзката между трудовата мотивация и трудовото поведение на човек Полимотивация на трудовото поведение Йерархична организация на мотивите Компенсаторни връзки между мотивите. Принцип на справедливостта Принцип на подсилване Динамизъм на митивацията

Наградата е ... във всичко, което човек смята за ценно за себе си Вътрешно - усещане за постигане на резултат, смисленост и значимост на извършената работа, самоуважение и т.н. (мотив) Външен - не произтича от самата работа, но се дава от организацията (заплата, повишение в служба...) (стимул) Възнаграждението може да бъде

Списък на системите за стимулиране в организацията Форма на стимулите Основно съдържание Заплата (номинална) Възнаграждение на служител, включително основни и допълнителни заплати. Заплати (реални) Осигуряване на реални заплати чрез: Повишаване на тарифните ставки в съответствие с наложените от правителството минимуми; Въвеждане на компенсационни плащания; Индексация на заплатите в съответствие с инфлацията. Бонуси Еднократни плащания от печалбата на компанията. Видове: за липса на отсъствия, износ, за заслуги, за трудов стаж, цел.

Списък на системите за стимулиране в организацията Разпределяне на печалбата Делът на печалбата, от който се формира фондът за стимулиране. Участие в собствения капитал. Закупуване на акции на компанията и получаване на дивиденти: покупка на акции на преференциални цени или безвъзмездно получаване на акции. Допълнителни планове за плащане Най-често се свързват със служители на търговски организации и стимулират търсенето на нови пазари: фирмени подаръци, покриване на лични разходи, косвено свързани с работата, плащане на бизнес разходи. Трудово или организационно стимулиране Регулира поведението на човек на базата на измерване на чувството му за удовлетвореност от работата и предполага наличието на творчески елементи в работата му, възможността за участие в управлението, повишение в рамките на същата позиция, творчески командировки

Списък на системите за стимулиране в организацията Стимули, които регулират поведението на служителите въз основа на изразяване на обществено признание Връчване на дипломи, поставяне на снимки в почетния списък, почетни звания и награди, обществени стимули Плащане на транспортни разходи или поддръжка на собствен транспорт Разпределяне на средства за: Плащане на транспортни разходи Закупуване на транспорт: - от пълно обслужване - с частично обслужване за лица, свързани с частни пътувания Спестовни фондове Организиране на спестовни фондове за служители с плащане на % не по-ниски от установените в Сбербанк. Преференциален режим на натрупване на средства. Кетъринг Отпускане на средства за храна, кетъринг в предприятието

Списък на системите за стимулиране в организацията Продажба на стоки, произведени от организацията или получени чрез бартер Разпределяне на средства за отстъпка от продажбата на тези стоки Програми за стипендии Разпределяне на средства за образование (покриване на разходите за образование от страна) Програми за обучение на персонала Покриване на разходите за организиране на обучение (преквалификация) Програми за медицинска помощ Организиране на медицинско обслужване или сключване на договори с медицински организации. Разпределяне на средства за тези цели.

Свободно време Мениджърът може да насърчи подчинените за добра работа, като увеличи продължителността на ваканцията, да даде на служителя задача за деня и да го освободи от работа, ако тя бъде изпълнена по-рано.

По-добри условия на работа Цветът на стените на помещението, където работят хората, как са подредени мебелите, има ли цветя по прозорците, зависи настроението им.

Признание Колкото и силни да са материалните стимули, моралните могат да бъдат още по-силни. Няма човек, който да остане безразличен към признанието на способностите му и високата оценка на труда му.

Интересна работа Предназначена е за най-добрите работници. Ако човек се представя добре, мениджърът може да го възнагради, като му дава интересни задачи и му позволява да не прави това, което не му харесва.

Съвременните теории за мотивация Съществените се основават на идентифицирането на онези вътрешни мотиви (наречени потребности), които карат хората да действат по този начин, а не по друг начин. Процесуалните се основават предимно на това как се държат хората, като се вземат предвид тяхното възприятие и познание

Опростен модел на поведенческа мотивация чрез нужди Нужда (липса на нещо) Мотиви или мотиви Поведение (действия) Цел Резултат от задоволяване на нуждите Удовлетворение Частично удовлетворение Липса на удовлетворение

Йерархията на потребностите на Маслоу

Теория за нуждите на Макклеланд Хората имат три потребности: власт, успех и принадлежност.

Двуфакторната теория на Херцберг Въпроси: "Кога се почувствахте особено добре, след като сте изпълнявали задълженията си?" „Кога се почувствахте особено зле след изпълнение на служебните си задължения?“ Отговорите са разделени в две категории: ХИГИЕННИТЕ ФАКТОРИ са свързани със средата, в която се извършва работата МОТИВАЦИИ са свързани със самата същност и същност на работата

Процесни теории на мотивацията

Теория на очакванията Наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел Очаквания за разходи за труд - резултати (RR) - това е съотношението между вложените усилия и получените резултати Очаквания за резултати - възнаграждения (RR) са очакванията, определени награди или стимули в отговор на постигнатото ниво на изпълнение. Валентност е възприеманата степен на относително удовлетворение или неудовлетвореност, произтичаща от получаването на определена награда Мотивация \u003d Z-R x P-B x Валентност

Теория на справедливостта Хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваното усилие и след това го свързват с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа.

Парите са... най-очевидният начин, по който една организация може да възнагради служителите

Теории за мотивацията. Същност. Практическо приложение Теория на мотивацията Същност Възможности за практическо приложение Ф.У. Тейлър Дайте възможност да печелите повече, като произвеждате повече. Времетраене и система за плащане на бонуси Ако Иванов попада в категорията "неделивите", плащайте една ставка за всяка част от работата до стандартния лимит (но не по-малко от това Иванов може да пътува до работа с метрото и не повече от това може да идва с такси веднъж месечно). Ако Иванов е "работник", има шанс да забогатее. Йерархия на потребностите А. Маслоу Основни и висши потребности. Ако една потребност е задоволена, се появява друга неудовлетворена потребност. Йерархия. Нахранете Иванов в корпоративна столова, сложете го на топло място, правейки го шеф. Гледаш, там се самоактуализира!

Теорията на D. McClelland за придобитите потребности Потребности от постижение, съучастие и господство. Потребностите се придобиват под влияние на житейски обстоятелства, опит и обучение. Взаимозависимост на постижение, съучастие, сила. Направете анализ на живота на Иванов, идентифицирайки какви нужди са оказали забележимо влияние върху поведението му. След това определете: Иванов - наградата на Иванов - на работната комисия на Иванов - на шефовете. Двуфазова теория на мотивацията от Ф. Херцберг Хигиенни фактори (заплата, условия на труд, социален статус, сигурност на работното място, техническо управление, фирмена политика, взаимоотношения с мениджъра) и мотиватори (личен успех, признание, повишение, работа, възможности за растеж, отговорност. Процесът на удовлетвореност и неудовлетвореност са различни процеси, но не противоположни, между тях е "липса на интерес към работата" Ако Иванов е пълен - не хранете повече! % от доволните клиенти И запомнете: заплатата не е мотивиращ фактор.

Теорията на справедливостта от С. Адамс Равенство на сравнението на собствените усилия: Възнаграждение с усилие Награда с други хора Проведете изследване на завистта у Иванов и популярните му колеги. Да убедят всички останали в справедливостта на възнаграждението за упоритата управленска работа. Теорията на Е. Лок Поставяне на трудна, но постижима цел Да бъде винаги по-умен и по-образован от Иванов, иначе как да изберем правилната трудност на задачата за него? Теорията за подсилване (модификация на поведението) от В. Скинър Почти според Павлов: положителното поведение се засилва и издига до нивото на рефлекс. На Иванов трябва да бъде назначен специално обучен лидер, който стриктно да следи всяко извършено от Иванов действие. Ако Иванов, по мнението на лидера, извърши правилното действие - незабавно го подсилете с положителна награда, ако не с правилната - бийте по ръцете

Теория на очакванията на Врум Взаимодействието на усилията, изпълнението и резултатите неговите усилия зависят от резултата от 1-во ниво; Последиците произтичат от резултатите; Получените резултати са ценни за човек. Теория X, Y, Z от D. McGregor (модифицирана от V. Ouchi) Разделяне на служителите на X, Y, Z, където X са мързеливи и небрежни хора, принудени да работят по метода на моркова и пръчката; Y - предприемчиви работохолици, принудени да завършат работата с всички средства; Z - колективисти разкриват своя потенциал Разберете кой е Иванов. След това - да го принудите да работи емпирично, установявайки положителна обратна връзка, и да го назначите в група, която ще го засенчи с неговия колективен потенциал.

Теорията на Е. Майо "Теория на човешките отношения" Създаване на неформални групи в предприятието - като стимул за мотивиране на служителя. насърчаване на цялата група. Не индивидуален работник. Ако Иванов бъде въведен в неформална група, ако се установят междуличностни отношения с членовете на групата, тогава Иванов ще работи с пълна отдаденост. Теорията на К. Алдерфер за мотивацията Потребности от съществуване, връзка и растеж. Същата йерархия, но със схемата на изкачване и връщане Не хранете Иванов, поставете го на топло място, нека му вземат храна

Теми за есе: Какви видове потребности съществуват? Какъв механизъм действа между потребностите и трудовата дейност? Какво е мотив и какво е мотивация? Какво се разбира под външна и вътрешна мотивация? Може ли външната мотивация да отслаби вътрешната? Как мотивите са свързани с нуждите? Какви са човешките нужди? Избройте основните теории на мотивацията, опишете ги. Опишете ситуациите, в които е необходима мотивацията на подчинените. Какви форми на стимули познавате? Каква е разликата между насърчение и мотивация?